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Inovar é a melhor saída

Em um mundo que está mudando constantemente, os dados nos mantêm com os pés no chão

CIO

23/08/2005 às 14h59

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Em um mundo que está mudando constantemente, os dados nos mantêm com os pés no chão. Estatísticas certas dão informações sucintas, dizem onde você está. Há quatro anos a revista CIO realiza a pesquisa "State of the CIO", o que permite montar um benchmark anual da profissão do principal executivo de tecnologia - suas relações hierárquicas, seu budget, suas prioridades, seus desafios, o impacto de TI sobre as empresas e as melhore práticas para seu sucesso.

O resultado da pesquisa em 2004 mostrou que uma nova ordem se impunha aos CIOs, uma realidade que exigia que eles reduzissem custos ao mesmo em tempo que usassem TI para gerar vantagem competitiva. Soa paradoxal, mas profissionais bem-sucedidos aprenderam que a inovação possibilitada pela tecnologia era a única saída para o problema.

Embora as inovações radicais (aquelas que mudam a dinâmica de uma indústria) recebam mais publicidade, inovação, em uma definição mais ampla, é qualquer aprimoramento que traga benefício para o negócio. Até investimentos para adequação ao ato Sarbanes-Oxley podem ser considerados inovações se, como resultado, executivos puderem usar dados financeiros com maior eficácia.

"Por causa da pressão competitiva, as empresas estão percebendo que não há mais tempo para continuarem estáticas, que a mudança é constante e que inovação é exigida a todo momento", afirma Thomas Gerrity, professor de gestão de operações e informação da Wharton School. Até mesmo a redução de custos, diz Gerrity, exige um pensamento inovador porque ocasiona mudança em processos de negócio.

Em decorrência da pressão para não parar jamais, o contexto em que o executivo de tecnologia opera e inova é o que define seu caminho para o sucesso. Faz diferença se os programadores mais brilhantes se amontoam à sua porta ou se você tem de lutar para atrair talentos novos; se a meta da inovação em TI é superar ou apenas acompanhar a concorrência, e até se há premiação por ganhar ou economizar dinheiro.

Assim, para a edição 2005 do levantamento, os responsáveis pela pesquisa mergulharam fundo no modo como os CIOs definem a ordem para inovar e como, diante desta ordem, lidam com as demandas de seu ambiente específico.

Para atingir esse objetivo, os repórteres da revista CIO acompanharam em detalhes o dia-a-dia de três executivos, todos trabalhando com expectativas e limitações distintas. As experiências diárias destes CIOs - relatadas durante dois dias em janeiro, quando a equipe adentrou os corredores das empresas, participou de reuniões com eles e entrevistou seus colegas - mostram a inovação e uma verificação de como, realmente, estão profissionalmente os diretores de tecnologia.

Uma coisa que fica claro a partir dos perfis é que não importa o tamanho do seu budget, não importa o quanto seu chefe valoriza sua visão estratégica: um CIO é um cargo de natureza prática. Até os executivos que são premiados por pensar grande têm de arregaçar as mangas e mergulhar nos problemas.

Michael Earl, professor de gerenciamento de informação da Universidade de Oxford, diz que as prioridades corporativas de TI normalmente giram entre a ordem para os CIOs fornecerem sistemas e a ordem para que se engajem em estratégia empresarial e inovação. "Diretores de tecnologia sensatos perseguem um equilíbrio entre alto desempenho nos lados da entrega e da estratégia e inovação", afirma Earl. "Quando o clima começa a pedir estratégia e inovação, eles acabam gastando 50% do seu tempo nisso." Mas é imprescindível não deixar de lado os detalhes táticos.

Capitaneando um orçamento de TI de aproximadamente 1,5 bilhão de dólares, o CIO da Verizon, Shaygan Kheradpir, controla recursos com os quais a maioria dos seus colegas apenas sonha. Mas, inevitavelmente, o dinheiro vem com amarras. A Verizon baseou sua estratégia de negócio em ser a primeira operadora de telefonia a oferecer novos produtos e serviços relacionados a TI no mercado norte-americano e é atribuição de Kheradpir produzi-los em um ritmo constante - mesmo que isso signifique enviar e-mails para sua equipe às duas horas da madrugada.

Enquanto isso, na transportadora de pequenos volumes Old Dominion Freight Lines, Ken Erdner, o vice-presidente de serviços de tecnologia e informação, faz malabarismos com as demandas de um chefe consciente do orçamento, usuários finais céticos e um ambiente competitivo que premia a eficiência acima de tudo.

A Old Dominion é controlada por gigantes da indústria como FedEx e Yellow Freight e qualquer inovação empreendida tem o objetivo de acompanhá-los tecnologicamente. A situação de Erdner, em muitos aspectos, espelha o que os CIOs enfrentam atualmente, de acordo com dados da pesquisa.

Robert Taylor, CIO do Condado de Fulton, na Georgia, trabalha em uma estrutura que tem a missão de utilizar TI de forma inovadora para fornecer serviços governamentais. No entanto, o executivo, constantemente, se depara com a realidade política. Para os representantes eleitos que aprovam o orçamento, tecnologia é encarada mais como uma despesa do que como um investimento. Assim, cabe a Taylor lutar para encontrar recursos suficientes para atrair uma equipe com altas qualificações que execute sua estratégia.

Outra descoberta do estudo é que os CIOs adotam o papel de inovadores até mesmo em ambientes de negócio onde mudar é difícil. Um levantamento sobre os objetivos da inovação em TI e a responsabilidade dos responsáveis pela área por ela foi acrescentado à pesquisa "State of the CIO".

Os números mostram que esses profissionais são solicitados para liderar a inovação - pouco mais da metade dos 83 executivos que responderam ao estudo disseram que o percentual de iniciativas de negócio inovadoras originadas do departamento de TI aumentou nos últimos dois anos.

Além disso, 65% declararam que fornecer idéias para inovação no negócio possibilitada por TI é um aspecto significativo ou dominante de suas funções. E esse papel é mais importante para o CIO e a função da área de tecnologia hoje do que há 18 meses, quando o corte de custos era a principal preocupação. A necessidade de cortar custos não desapareceu; simplesmente faz parte da equação agora.

Para a esmagadora maioria dos profissionais que responderam à pesquisa, reduzir custos ou melhorar a produtividade é o objetivo principal da inovação, seguido por aumentar a satisfação do cliente e criar ou possibilitar vantagem competitiva.

Assim, Taylor, do Condado de Fulton, lança mão de um novo sistema para compartilhar informações sobre gerenciamento de prisões como parte de sua estratégia para centralizar TI e eliminar sistemas redundantes; Kheradpir, da Verizon, usa um portal de voz para reduzir o número de clientes que solicitam reparo por meio de telemarketing, e Erdner apresenta idéias para aprimorar a eficiência ao vice-presidente de serviços em campo da Old Dominion.

Obviamente, idéias para inovação do negócio possibilitada por TI não brotam amadurecidas das testas dos CIOs. Os entrevistados da pesquisa revelam que a interação com outros CXOs e líderes de unidades de negócio é o principal catalisador de suas idéias inovadoras mais bem sucedidas. Aliás, como seria de se esperar, já que os resultados da inovação são focados em metas de negócio e estão de acordo com a descoberta do levantamento do ano passado de que uma relação saudável com outros CXOs é o fator mais crítico para bons resultados. Os CIOs "se encontram na posição de fazer parcerias", destaca Gerrity, da Wharton School. "Eles não podem inovar por conta própria, já que isso demanda habilidades interpessoais muito fortes e habilidades de negócio amplas."

No lado TI do livro razão, a inovação tem muito menos relação com a tecnologia de ponta do que com aspectos fundamentais da estrutura de TI - reformular a arquitetura, adotar data warehouses e outras tecnologias para facilitar o acesso a dados e desenvolver web services.

Tais investimentos permitem que o departamento de tecnologia opere com mais eficiência e crie um ambiente no qual necessidades de negócio que mudam continuamente sejam mais fáceis de abordar. Eric Sigurdson, diretor executivo e líder de práticas de information officers na América do Norte para a Russell Reynolds Associates, diz que aprimorar a eficácia da organização de TI faz parte da descrição de cada cargo de CIO que ele é contratado para preencher.

Tecnologias emergentes - identificação por radiofreqüência, por exemplo - têm um low profile, em parte, segundo Earl, de Oxford, porque os CIOs ainda estão padecendo com a ressaca da bolha da internet. "Eles não querem sofrer as conseqüências novamente", acredita. "Mesmo assim, a maior parte da inovação não começa com a pergunta ?eis uma nova tecnologia, o que podemos fazer com ela?. Começa com ?tenho um grande problema que preciso resolver?."

Os três retratos de CIOs apontam para outra conclusão sobre o "estado do CIO": o sucesso se dá em condições abaixo do ideal. Nenhum deles, por exemplo, reporta ao CEO da empresa, embora a maioria dos CIOs diga que sua relação hierárquica é um fator-chave para sua eficiência. Esta é uma realidade.

Mas existe um modelo para todas as profissões - um ideal pelo qual lutar. Este modelo se encontra, sob a forma de uma "especificação do trabalho", em uma empresa hipotética que entende o valor de TI. Os atributos ideais do posto de CIO incluem relações executivas, com a equipe, responsabilidades e processos. Também descrevem background, experiência no trabalho e habilidades necessárias e delineia métricas de desempenho.

Em resumo, o CIO ideal é um líder de negócio estratégico, com relações de trabalho fantásticas e responsabilidade e autoridade sobre todos os aspectos de TI dentro da empresa. O CIO ideal tem fortes habilidades pessoais, como capacidade de comunicação e motivação. Ele deve ter um background em tecnologia, mas também experiência em negócio. E deve ser avaliado de acordo com a contribuição de TI para que as metas estratégicas de uma empresa sejam atingidas. Você se encaixa no perfil?

CIO que inova
A importância da posição de CIO continua crescente, mas o bom relacionamento com executivos de alto nível das áreas de negócios continua crítico para os processos de inovação

Quanto de sua atuação está relacionado a inovação?
59% - Parte significante de minha atuação
28% - Pequeno aspecto de minha atuação
6% - Aspecto dominante de minha atuação
6% - Não é um aspecto da minha atuanção
1% - Não responderam

Quem lidera iniciativas de inovação?

35% - CIO/TI e unidades de negócios dividem as responsabilidades
22% - Departamento de TI e CIO
20% - CEO
17% - Unidades de negócios
6% - COO (Chief Operations Officer)

De onde vêm as idéias inovadoras?

28% - Da interação entre CXOs e líderes das unidades de negócios
22% - De tendências da indústria ou do mercado e pressão competitiva
17% - Da interação com usuários internos
14% - De novas tecnologias
12% - Da interação com clientes externos
7% - De diretrizes do CEO

Quem o responsável pelos resultados provenientes de inovações?

42% - CIO/TI e unidades de negócios dividem responsabilidades
29% - Unidades de negócios
12% - CEO
8% - TI
5% - COO (Chief Operations Officer)
4% - Não responderam

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