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Desafios na gestão da terceirização de TI

Para Filippo Passerini, CIO e diretor de serviços globais da Procter & Gamble, gerenciar acordos de terceirização é uma tarefa difícil

CIO MAGAZINE

23/08/2005 às 12h30

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Para Filippo Passerini, CIO e diretor de serviços globais da Procter & Gamble, gerenciar acordos de terceirização é uma tarefa difícil. Em dezembro de 2002, três empresas de TI enviaram propostas a Passerini para assumir grande parte dos serviços de TI da P&G. As pastas contendo documentos da IBM, EDS e Hewlett-Packard pesavam um total de 66,6 quilos e mediam 1,8 metro quando empilhadas no chão do escritório.

Cinco meses depois, Passerini fechou um contrato com a HP tão volumoso (10 mil páginas) que ele tinha de ficar de pé para assiná-lo. O acordo de 3 bilhões de dólares e 10 anos de vigência acabou sendo só o começo. Nos quatro meses seguintes, Passerini assinaria mais três grandes contratos de outsourcing, cobrindo sistemas de RH, folha de pagamentos, gerenciamento de instalações e CRM ? todos com fornecedores diferentes.

As fileiras de propostas que permanecem nas estantes do escritório de Passerini refletem a complexidade de que a Procter & Gamble foi tomada quando fez uma importante transição para outsourcing com múltiplos fornecedores.

Quando a P&G começou a planejar a iniciativa de terceirizar funções e serviços compartilhados de TI, os altos executivos da empresa cogitaram uma abordagem "big bang" (grande explosão) com apenas um fornecedor. Mas, transcorrido um ano do início do projeto, eles decidiram conceder os trabalhos a um grupo seleto de fornecedores para se beneficiarem de especialização técnica. "Estávamos em busca dos melhores fornecedores em diferentes áreas e por isso decidimos que o acordo de terceirização ?big bang? não era para nós", diz Passerini.

Ao optar por trabalhar com múltiplos fornecedores, os CIOs podem cortar custos e fomentar a concorrência entre fornecedores, ao mesmo tempo beneficiando-se de especialização e expertise técnico do fornecedor. Eles também podem reduzir o risco associado a depender de um único fornecedor. Mas, como Passerini vai comprovar, gerenciar um celeiro de parceiros de outsourcing pode ser um processo demorado, complexo e caro. "Eu diria que é um processo extremamente exigente", diz.

No caso da P&G, Passerini passou os últimos dois anos moldando uma nova estrutura de governança para supervisionar os fornecedores de terceirização, uma área em que a empresa tinha pouca experiência.

Quem se depara com situações similares sem dúvida vai concordar que gerenciar múltiplos fornecedores de outsourcing pode ser um esforço excessivo. Em 2007, de acordo com o grupo de pesquisa Gartner, o multisourcing continuará sendo o modelo dominante, mas menos de 30% das empresas terão estratégias formais e governança apropriada.

Em uma pesquisa realizada com 130 CIOs em 2004, 42% se mostraram descontentes com suas relações de outsourcing, como revela a empresa de consultoria em terceirização EquaTerra. E a principal razão mencionada, segundo a EquaTerra, foi um modelo de governança mal desenvolvido, com baixo orçamento e poucos recursos.

Para garantir que estejam extraindo o máximo de seus múltiplos terceirizadores, os CIOs precisam dedicar pessoal a supervisionar as relações com cada fornecedor e analisar regularmente o desempenho dos fornecedores com aplicações de medição como "dashboards" (painéis de operações) ou "scorecards". Em negociações de contratos, os CIOs precisam deixar claro que os fornecedores devem cooperar entre eles e se abster de acusações, do contrário se arriscam a perder o trabalho.

Os CIOs têm que encontrar pessoal qualificado, com habilidades tanto financeiras quanto técnicas, para ajudar a administrar um escritório de gestão de projeto ou outro órgão qualquer capaz de rastrear todos os acordos de outsourcing.

"A gestão de relações de terceirização demanda um conjunto inteiramente novo de habilidades", diz Passerini. "Você tem que planejar cuidadosamente, treinar sua equipe e montar uma nova estrutura de gestão. Nada disso pode ser feito da noite para o dia."

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Opção por múltiplos fornecedores

Em outubro de 1989, a Kodak terceirizou a maior parte das operações de data center para a IBM em um contrato de 250 milhões de dólares com 10 anos de vigência. Era uma ocasião importante para a Kodak e as dezenas de outras grandes empresas que logo seguiriam a liderança da gigante de filmes.

O acordo da Kodak preparou o terreno para negociações de outsourcing massivas com fornecedores como IBM e EDS e ajudaram a mudar o modo como executivos norte-americanos pensavam sobre TI. De repente, os CIOs estavam falando sobre competências core, economias de custos e parcerias estratégicas com seus fornecedores de TI.

Desde então, à medida que o outsourcing decolava, o mesmo acontecia com a complexidade de gerenciar os contratos. Em oposição aos antigos tempos em que vários grandes fornecedores dominavam o território, os CIOs agora podem pesquisar um cenário diversificado de pequenos e grandes fornecedores.

E, ao escolher cuidadosamente empresas especializadas em ERP, RH e suporte a desktop (entre outras áreas), eles podem obter um serviço geral melhor. "É cada vez mais raro ver um fornecedor conquistar o negócio de outsourcing inteiro sozinho", diz Christopher Ambrose, analista do Gartner. Uma pesquisa com CIOs realizada em fevereiro pelo site cio.com mostrou que 42% usam três ou mais fornecedores de outsourcing, enquanto 36% usam menos do que três e 22% se atêm a um.

Quem lidera o grupo de organizações que dividiram o outsourcing entre múltiplos fornecedores é a GM, onde Ralph Szygenda, Vice-Presidente de Grupo e CIO, promove o uso de outsourcers concorrentes. A chamada terceira onda de outsourcing da GM vem depois que o fabricante de automóveis começou a cortar laços com a EDS, uma ex-subsidiária, em 1996.

Embora a EDS continue sendo um dos grandes fornecedores de TI para a GM, Szygenda e sua equipe procuraram distribuir os contratos entre concorrentes. No momento, a GM tem "dúzias" de fornecedores de outsourcing, incluindo "a maioria dos fornecedores mais qualificados", diz Maryann Goebel, CIO da GM América do Norte. Goebel elogia esta estratégia e enfatiza que a abordagem de outsourcing da empresa ajudou-a a cortar 1 bilhão de dólares de custos de TI por ano nos últimos seis anos.

Mas Goebel também diz que a estratégia de multisourcing impõe desafios e empenho de tempo expressivos para as organizações de TI ? e que ela conversa com um fornecedor ou outro diariamente. A versão multifornecedor da GM vai muito além da abordagem mais comedida da P&G, que, atualmente, visa manter o número de fornecedores estratégicos entre dois e cinco. "Mais do que isso seria muito complexo para nós", frisa Passerini.

O empenho de tempo pode significar custos mais altos, pelo menos no início, embora seja difícil quantificar o custo real de gerenciar múltiplos fornecedores de outsourcing. Ambrose, da Gartner, diz que gerenciar qualquer tipo de acordo de outsourcing acrescenta 3% a 11% ao custo total do acordo.

Portanto, se a empresa tem um contrato de 100 milhões de dólares com um único fornecedor, gerenciá-lo custará de 3 milhões a 11 milhões de dólares. Para supervisionar os fornecedores da P&G, por exemplo, a empresa designou 100 pessoas, que formam uma organização de governança sob o comando de Passerini.

Estes funcionários se dedicam exclusivamente a gerenciar as relações de outsourcing. Apesar de a empresa não ter discriminado a despesa adicional desta equipe de governança, uma estrutura tão grande acrescenta custo considerável. "Não há dúvida de que a companhia precisa ter mais capacidade de gestão para lidar com múltiplos fornecedores", afirma Larry Bonfante, CIO da US Tennis Association.

Necessidade de Especialização

Seja em grandes multinacionais como P&G e GM ou em empresas médias e pequenas, muitos CIOs estão descobrindo que precisam fragmentar seus acordos de outsourcing para obter os serviços de que necessitam.  A US Tennis Association, com faturamento anual de 200 milhões de dólares e uma equipe de TI de oito funcionários, terceiriza quase todos os projetos e serviços operacionais. "Ainda não descobri um fornecedor capaz de fazer tudo sozinho com um nível de bom a excelente."

Dave Copas, vice-presidente sênior de sistemas de logística e informação da Russell Stover, fabricante de chocolates de capital fechado, concorda que os CIOs de empresas de médio porte (com receita entre 100 milhões e 1 bilhão de dólares) precisam avaliar sua importância para um parceiro de outsourcing. Na situação atual da Russell Stover, uma empresa de médio porte, ele acha que obtém serviço melhor com um grupo de fornecedores menores e mais especializados.

Para garantir serviço melhor, porém, as empresas precisam alocar tempo e pessoal para supervisionar o desempenho dos fornecedores. E, para não perder o controle de níveis de serviços ou o escopo de um projeto terceirizado, eles terão que contar com pessoal qualificado para gerenciar os contratos e criar uma estrutura de governança. "As empresas que não designarem profissionais para lidar com as relações serão ultrapassados pelos fornecedores", diz Mark Hodges, chairman e co-fundador da EquaTerra.

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A equipe de governança da P&G faz análises mensais de cada fornecedor para assegurar que todos os service-level agreements (SLAs) estejam sendo cumpridos. Passerini admite que foi difícil gerenciar esta operação porque a P&G precisou desenvolver novas habilidades que variam desde monitoria de service-level agreement até o modo de elaborar scorecards de fornecedores na organização. "Esta área de governança é inteiramente nova para nós", diz.

O outsourcing da P&G usa software para rastrear centenas de níveis de serviço e entrar os dados em um "scorecard" que lhes permite visualizar o desempenho do fornecedor. "Não é nada revolucionário. A chave é adquirir uma sensibilidade para isso", orienta Passerini.

Gerenciamento é crucial

O ideal é que as empresas gerenciem seus contratos de outsourcing como um portfólio para obter um valor melhor. Mark Hodges observa que muitas grandes multinacionais que fazem malabarismos com oito a 12 contratos de outsourcing gerenciam seus fornecedores por funções do negócio distintas, ao invés de um grupo central. Resultado: estas empresas compram mais serviços do que realmente precisam.

"Se você gerenciar estes acordos coletivamente, como um portfólio, vai gastar 15% a 20% menos do que se você permitir que acordos de outsourcing fiquem sem supervisão ou coordenação", afirma Hodges. A melhor maneira de fazer isso, para Hodges, é criar um escritório de gestão de projeto que irá supervisionar todas as relações.

Uma alternativa seria ter um "centro de excelência" ? ou um grupo que estabelece padrões de procurement ? para que as relações reais de outsourcing sejam abordadas pelos ramos de negócio. Hodges observa, entretanto, que existem pouquíssimos exemplos da tal gestão de contratos de outsourcing como um portfólio, com as possíveis exceções da GM e Procter & Gamble.

Joe Eckroth, CIO da Mattel, fabricante de brinquedos, não tem um escritório dedicado a gerenciar seus múltiplos outsourcers de TI, mas designa um profissional de TI sênior para trabalhar diretamente com cada fornecedor. As estruturas de gerenciamento mais complexas da GM e P&G ajudam estas empresas a focar sua atenção nas relações com o fornecedor.

Na GM, descreve Goebel, há uma "camada extraordinariamente fina" da equipe de TI voltada quase que exclusivamente para gestão de fornecedores por causa do grande volume de TI terceirizado. Esta "camada fina" engloba cerca de 2 mil pessoas ao redor do mundo e a maior parte enfoca a gestão de relações com os fornecedores de outsourcing. Na P&G, a existência de um gigantesco departamento de serviços compartilhados simplifica reunir todas as relações de outsourcing em um grupo só.

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Rastreando contratos

Com múltiplos fornecedores, às vezes o simples número de relações a serem gerenciadas significa que a empresa terá que automatizar. Foi o que aconteceu em abril de 2000, quando Cheryl Rowden foi nomeada diretora de finanças de TI da Verizon Wireless. A companhia queria licitar competitivamente serviços de consultoria de uma ampla variedade de fornecedores e por isso montou um sistema estruturado para comparar fornecedores e depois lidar com pagamentos.

Durante o primeiro ano, o processo de licitação competitiva economizou para a Verizon Wireless 17% de seus cerca de 100 milhões de dólares gastos com serviços de consultoria em TI. Os advogados que trabalham em acordos de outsourcing aconselham os clientes a utilizar software para rastrear relações com os fornecedores e seu desempenho e para criar relatórios e dashboards regulares.

Coletar e armazenar fatos indisputáveis sobre o desempenho dos fornecedores lhe dá munição para quando a empresa precisa endurecer. Depois de anos de experiência trabalhando com múltiplos fornecedores, Copas, da Russell Stover, aprendeu que compensa ser enérgico às vezes ? principalmente quando estes fornecedores não estão cooperando entre si. Copas aprendeu a monitorar os fornecedores de outsourcing desde o começo.

Ele se certifica de que consta do contrato um conjunto claro de indicadores de desempenho -- porcentagens de tempo ativo para sistemas e data centers importantes, por exemplo - que ele possa consultar regularmente para rastrear o desempenho. "Se ocorrem violações, os sinos de SLA começam a tocar e o dinheiro muda de mãos.", afirma. 

David Karabinos, COO (chief operating officer, ou diretor de operações) da EquaTerra, diz que as empresas deveriam elaborar acordos que impõem a cooperação. Um exemplo é o "operating level agreement", que requer que os fornecedores trabalhem juntos em prol da empresa. Joe Hogan, vice-presidente de marketing, estratégia e alianças mundiais para HP Managed Services, diz que todas as partes ? incluindo o cliente e outros fornecedores de outsourcing ? normalmente se sentam à mesa e expõem a necessidade de cooperação no início de qualquer acordo.

"Às vezes é um aperto de mão; outras, significa assinar um service-level agreement integrado. Mas é preciso gerenciar as relações para que não ocorram acusações", diz ele. Resumindo, Copas aconselha os CIOs a deixar claro, desde o início das negociações do contrato, que os fornecedores se arriscam a perder o trabalho se começa a haver acusações. "Você tem que dizer ?olha aqui, nós somos o cliente e vocês estão aqui para resolver o problema?. Se eles não podem trabalhar assim, então não são bons parceiros para nós."

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