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Transformação do CIO: de tomador de pedidos a criador de mudanças

Líderes de TI e consultores executivos descrevem as principais estratégias para obter uma função mais proeminente e impactante

Mary K. Pratt, CIO (EUA)

10/09/2021 às 10h01

Foto: Shutterstock

Muitos CIOs ascenderam à linha de frente da liderança durante a crise da Covid, à medida que aceleravam as transformações digitais de suas organizações para sobreviver à pandemia e suas consequências econômicas.

Mas nem todos os líderes de TI ganharam esse destaque. Alguns permanecem presos a uma função de tomador de pedidos, onde apoiam a iniciativa de sua empresa e viabilizam sua agenda estratégica, mas não estão conduzindo muita coisa - se é que estão - por uma mudança real.

Existem várias maneiras de os CIOs transformarem a si próprios e a suas funções de tomador de pedidos a criador de mudanças, de acordo com chefes de TI e consultores executivos veteranos. Aqui estão seis de suas estratégias para CIOs que desejam assumir uma função mais proeminente na liderança da transformação de sua organização.

Não espere que alguém pergunte

Bryan M. Sastokas, CIO da Autoridade de Transporte Metropolitano do Condado de Los Angeles, está procurando encrenca, pontos fracos e problemas, bem como ideias sobre como fazer melhor - tanto que ele tem programas para coletar ideias de qualquer pessoa que queira compartilhar seus pensamentos.

Sastokas diz que essa abordagem o ajuda a identificar precocemente as áreas que precisam de atenção, investigar as questões subjacentes, planejar estratégias de melhoria (quer isso signifique nova tecnologia, mudanças de processo ou ambos) e, em seguida, defender esses planos.

É um método muito mais eficaz para impulsionar a mudança do que esperar que os colegas o abordem com solicitações de implementação de software apresentadas pelos fornecedores, acrescenta.

“Nosso objetivo não é implementar tecnologia, mas mudar a [organização] aplicando tecnologia. Estamos realmente defendendo mudanças usando nosso kit de ferramentas”, acrescenta Sastokas. “Você tem que ser um advogado. Você não pode brincar no limite. Você realmente tem que ir com tudo e mostrar à agência como você está fazendo uma mudança nos negócios”.

Aprofunde-se no negócio

Os CIOs ouvem há anos que precisam entender o negócio, mas William Perry, líder norte-americano de inovação e engenharia em nuvem da PwC, diz que muitos devem se aprofundar se desejam se tornar agentes de mudança.

“Eles precisam entender os clientes, os executivos com os quais estão trabalhando e por que planejam da maneira como planejam, como fazem o orçamento, os projetos que imaginam e os impactos deles, os objetivos dos chefes de departamento, as questões regulatórias, as questões financeiras”, diz Perry. “O CIO que faz essa transição [para um agente de mudança] leva muito tempo para entender muito bem as operações de negócios. Isso os ajuda a passar de ‘diga-nos o que você precisa’ para uma função colaborativa, em que colaboram para realmente entender os imperativos que estão impulsionando com a tecnologia”.

Ele acrescenta: “Não se trata mais de 'Como faço para apoiar a empresa?' e de responder a solicitações que afirmam: 'Vamos conseguir o que você precisa'. Em vez disso, eles estão cocriando um futuro com os chefes de negócios”.

Perry reconhece que essa abordagem requer um investimento de longo prazo de reuniões individuais, sessões de escuta com perguntas probatórias e pedido para participar de reuniões e conversas que historicamente não envolveram o CIO ou TI.

Perry aponta para um cliente, um CIO de um grande sistema de saúde sem fins lucrativos passando por uma iniciativa de modernização e transformação de vários anos, que passou meses aprendendo com seus colegas executivos sobre a dinâmica do mercado, o setor de saúde e suas visões para sua própria organização. “Ele se esforçou para ser um estudante”, diz Perry.

Após cerca de seis meses, o CIO estava propondo planos para acelerar a transformação, agregar outras áreas de valor e reduzir os riscos. Ele persuadiu seus colegas a reconfigurar seus planos estratégicos para promover a implementação de um novo sistema de planejamento fiscal, articulando seu impacto positivo em toda a organização. “Ele conectou pontos que os outros não tinham visto e foi capaz de gerar margens mais altas com mais rapidez”, diz Perry.

Esteja preparado para se virar quando necessário

Os CIOs capazes de mudar suas próprias organizações devem primeiro demonstrar essa capacidade em si mesmos.

“Trata-se de ser dinâmico no momento em que é mais necessário”, diz Isaiah Nathaniel, CIO da Delaware Valley Community Health. O próprio Nathaniel colocou essa habilidade à prova.

O Delaware Valley Community Health teve que implementar imediatamente os recursos de telessaúde quando os executivos proibiram as atividades pessoais em todas as nove localidades, em março de 2020, devido à pandemia. Nathaniel e sua equipe tinham protótipos prontos e funcionando no dia útil seguinte. Eles então passaram os três meses seguintes dimensionando e refinando uma rede hiperconvergente, implantando hardware e implementando um novo sistema de gerenciamento de entrada que permitia aos pacientes preencher documentos e fazer pagamentos on-line. Nathaniel também adicionou inteligência artificial e automação aos sistemas de faturamento de seguros para acelerar o tempo de resposta para pagamentos e reduzir a taxa de sinistros negados.

Nathaniel reconhece que a habilidade de se virar na mudança requer agilidade individual e da equipe - a vontade de mudar de rumo e avançar rapidamente em uma nova direção.

Mas ele também diz que a capacidade de girar não depende apenas de ter uma personalidade maleável. Em vez disso, decorre mais de ser bem informado e estratégico.

Esse é o caso aqui, acrescenta ele. Em 2019, ele havia desenvolvido um plano de cinco anos que antecipava a demanda por serviços de telessaúde, então ele sabia quais tecnologias e mudanças de processo eram necessárias. Essa premeditação deu a ele a capacidade de agir rapidamente quando a necessidade se tornou inesperadamente urgente. Ele compara isso com a ascensão de uma estrela "da noite para o dia" à fama que levou anos para ser feita.

Mostre o quadro geral

Os CIOs que buscam entregar sua visão do que é possível - em vez de reagir às solicitações de tecnologia - devem saber como vender suas ideias, diz Christie Struckman, Vice-Presidente de Pesquisa do Gartner.

“O maior desafio dos CIOs é criar entendimento sobre as mudanças que estão orientando para a empresa”, diz Struckman.

Os CIOs fazem isso primeiro vinculando a mudança à estratégia da empresa. “Comece com as necessidades do cliente/cidadão e mostre a conexão. Os funcionários querem mudar, eles só querem saber se o que farão de maneira diferente é importante”, explica Struckman.

Em seguida, aborde a importância, bem como a orquestração da mudança em toda a empresa. “Os funcionários lutam para entender as prioridades de missão crítica e como equilibrá-las com as partes operacionais de seu trabalho”, diz Struckman, acrescentando que os CIOs que desejam atuar como agentes de mudança não podem ignorar as mudanças culturais necessárias.

“Usamos frases como: ‘Precisamos ser mais colaborativos, mais inovadores, mais produtivos, mais centrados no cliente, etc.’ A maioria dos funcionários pensa que já está se comportando dessa forma”, diz ela. “Os CIOs precisam explicar a jornada de mudança de comportamento usando declarações de-para à medida que a compreensão acontece na diferença entre 'de' e 'para'.”

Como exemplo disso, Struckman aponta para um CIO que mudou com sucesso uma empresa para o desenvolvimento ágil de software, o que exige que a empresa trabalhe em estreita colaboração com a TI para fornecer novos produtos e serviços habilitados para tecnologia. Aqui, o CIO “mostrou a ligação entre as pontuações do Net Promoter e as pontuações de retenção que estavam diminuindo e como o desenvolvimento mais rápido de suas soluções personalizadas para as necessidades do cliente fazia parte da estratégia para melhorar a retenção de clientes”.

Desenvolva um sistema para ser estratégico, ao invés de reativo

Mike Vance havia concordado no passado em se tornar CIO em empresas, sabendo que era uma função de recebedor de pedidos que ele teria que abandonar. Ele fez isso estudando os planos estratégicos de cinco anos das empresas e entendendo em profundidade cada uma das áreas funcionais.

“Eu sabia o que o marketing estava fazendo e os desafios que eles enfrentavam, era a mesma coisa para recursos humanos e a mesma coisa para finanças”, diz Vance, um CIO veterano de longa data que agora é Vice-Presidente de Serviços de Tecnologia da consultoria Resultant.

Essa abordagem permitiu que ele alinhasse sua estratégia de TI às necessidades e objetivos de negócios - um dos principais componentes que os consultores executivos e consultores de gerenciamento recomendam consistentemente aos CIOs que buscam causar mais impacto.

Vance, porém, não parou por aí. Ele adicionou analistas de relacionamento de negócios para trabalhar com as unidades de negócios, garantindo assim que a TI ganhasse visibilidade dos problemas e participasse antecipadamente das sessões de planejamento de negócios. E ele criou conselhos consultivos de negócios para trabalhar em colaboração com as unidades de negócios na priorização de iniciativas e na identificação de tecnologias que poderiam beneficiar vários departamentos ou processos de negócios.

Ele disse que essas etapas são essenciais para manter a TI focada em planos estratégicos e dar ao departamento de tecnologia a capacidade de promover tecnologias transformacionais. Ao mesmo tempo, esse sistema evita que o CIO e a equipe técnica sejam reativos a solicitações repentinas.

“Isso ajudou a TI a priorizar a colaboração com os departamentos para fazer as coisas, porque sem algo assim, as pessoas param você no corredor para defender projetos de estimação e, então, suas prioridades sempre estariam mudando”, diz ele. “Também fornece um nível de cobertura para aqueles que estão fazendo o trabalho, porque eles sabem o que realmente precisam fazer.”

Forneça uma alternativa melhor

Os CIOs que são capazes de promover mudanças também são adeptos de mostrar a seus colegas uma alternativa melhor do que as propostas que estão pedindo à TI para implementar, diz Patricia Coffey, CEO da Cedibus e ex-Vice-Presidente Sênior e CIO do grupo da Allstate Insurance.

“A mudança acontece quando a insatisfação com o presente é atendida com uma visão adequada para o futuro”, diz Coffey. “O CIO está em um lugar único para pintar um quadro do que é verdadeiro no presente e o que é possível no futuro. No entanto, a habilidade que um líder transformacional de sucesso traz, além de negócios e tecnologia, é a compreensão de como liderar a mudança para esta organização”.

A Coffey aconselha os CIOs que buscam adotar essa abordagem para primeiro construir sua credibilidade. “Obtenha resultados, construa relacionamentos, exiba conhecimento de negócios” e teste a organização quanto à sua prontidão para mudar, compartilhando ideias com parceiros-chave e líderes de pensamento, diz ela.

Em seguida, inicie a mudança e crie uma força para realizá-la.

“Encontre uma questão, área ou pessoa-chave com maior probabilidade de produzir uma mudança bem-sucedida e implementá-la. Conecte-se com o maior apoiador e o maior detrator. Obtenha influenciadores e especialistas respeitados a bordo”, diz Coffey, que também atua como Professor Adjunto na Lake Forest Graduate School of Management.

Coffey diz que usou essa abordagem como CIO em uma organização anterior, onde “a TI era tratada como um fornecedor”. Por exemplo, ela rejeitou a proposta de substituir um sistema antigo, reconhecendo a necessidade de uma nova tecnologia como uma oportunidade para entregar uma mudança transformacional.

“Passamos um tempo entendendo os problemas enfrentados pela área e seus clientes. Em seguida, propusemos uma solução que teve um retorno positivo sobre o investimento e criou vários benefícios e oportunidades. Insisti que a área de negócios fosse proprietária da proposta para garantir que atendesse às suas necessidades. Também exigi que todos os indivíduos envolvidos com o programa tivessem exatamente os mesmos objetivos, incluindo entrega de tecnologia e benefícios de negócios”, explica ela.

“No final, a área de negócios obteve informações adicionais e mais oportunas do que antes, com tempo de ciclo reduzido”, afirma. “A plataforma apresentou a eles novas oportunidades de negócios e os preparou para mudanças adicionais no futuro. A equipe de TI obteve uma plataforma moderna que permitiu aos membros da equipe desenvolver habilidades comercializáveis e concentrar sua energia na criação de valor. E ao longo do processo, a equipe combinada de negócios/TI aprendeu muito sobre as áreas uns dos outros e se tornou uma força unida para mudanças e resultados”.