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Como se preparar para a falta de líderes
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Como se preparar para a falta de líderes

Organizações simplesmente não estão fazendo o suficiente para desenvolver potenciais líderes, especialmente os recém-chegados e enquadrados como Geração Y

Da Redação, com CIO/EUA

13/04/2015 às 7h06

Foto:

Milhões de Baby Boomers se preparam para se aposentar. Muitos desses
profissionais atualmente ocupam posições de liderança corporativa de
alto nível. Sua saída de cena deixará muitas vagas de gestão (C-Level) a
espera de um substituto apto a ocupar aquela cadeira. O resultado de
uma pesquisa, contudo, mostra um cenário curioso.

De acordo com o estudo Global Workforce Leadership encomendado pela
provedora de soluções de gestão de talentos Saba Software e em parceria
com a consultoria de RH WorkplaceTrends.com, poucos querem ocupar essas
posições.

O instituto ouviu 1 mil profissionais de recursos humanos espalhados
por oito países e constatou que menos de metade (47%) dos entrevistados
acredita que tem um pool de talentos capazes de suprir uma eventual
carência de executivos de gestão em suas empresas.

Mas a questão é muito mais complexa do que uma simples questão de
demanda superando a oferta. A pesquisa também descobriu que uma
quantidade assustadora de funcionários não estão interessados naquela
sala bacana na extremidade do escritório. Apenas 11% dos funcionários
das empresas aspiram um cargo de C-Level.

“O que preocupa é que, literalmente, o futuro da liderança em algumas
organizações globais está em risco”, comenta Emily He, diretora de
marketing da Saba. “Há mais em jogo do que a aposentadoria dos Baby
Boomers. Há uma necessidade de encontrar, desenvolver e inspirar novos
líderes – em todos os níveis – que vem com uma necessidade de mudar”,
acrescenta.

Certamente existem talentos suficientes disponíveis para preencher as
vagas deixadas pelos que se aposentam pelo tempo de serviço. O
problema, então, seria de percepção, ambição e desenvolvimento
profissional. As organizações simplesmente não estão fazendo o
suficiente para desenvolver potenciais líderes, especialmente os
recém-chegados e enquadrados como Geração Millenials (nascidos imersos
em um ambiente digital).

O que é liderança?
Parte do problema, diz Emily, é que a forma como os trabalhadores
definem liderança mudou de geração para geração. Enquanto os Boomers e
até mesmo membros da Geração X (nascidos nos anos 80) tendem a associar a
liderança com funções de gerenciamento e títulos C-Level, os nativos
digitais mais jovens encaram o termo mais como algo de situação.

“Fizemos uma pesquisa recente que revelou que 68% dos empregados da
geração millenial já se consideram líderes, independentemente do seu
título. Eles acreditam que têm a capacidade de exercer influência sobre a
sua organização e, assim, conseguir exercer certo domínio em sua área
de atuação e ajudar na orientação ou a guiar outras pessoas”, observa a
diretora.

Dito isto, o relatório conclui que apenas 11% deles almejam uma
posição de diretoria formal e apenas 10% pretende ocupar um papel de
liderança tradicionalmente definido.

CIO2503

E-book por:

“Enquanto as empresas ainda estão definindo liderança de uma forma
tradicional, através de títulos de gestão e escritórios executivos, para
a maioria dos trabalhadores mais jovens, trata-se de algo situacional e
é muito pessoal a forma como as pessoas abraçam o fato de ser um líder
em virtude de suas ações e seu impacto. A experiência supera título em
si”, comenta.

Assim, talvez tenha chegado a hora de as empresas começarem a
redefinir o que significa o termo liderança em parâmetros modernos. Isso
implicaria ir além das descrições de trabalho para passar a encarar o
fato de acordo com o impacto real que as pessoas conseguem obter a
partir de suas atitudes de guiar os rumos da organização.

Infelizmente, os esforços da maioria das empresas no desenvolvimento
da próxima geração de líderes estão errando o alvo. Pelo menos é o que
mostra a pesquisa, que aponta que quase metade (46%) das organizações
informa que a liderança era a habilidade mais difícil de se encontrar em
funcionários.

Das empresas que responderam à pesquisa, 39% possuem programas de
desenvolvimento de líderes. Contudo, apenas 15% dos empregados dessas
companhias sentem que a formação que recebem é prepará-los para a sua
próxima posição.

Hoje, os funcionários estão à procura de rumo personalizado para suas
carreiras. Na verdade, o levantamento mostra que a maioria dos
funcionários busca feedback trimestral ou semanal, bem como acesso ao
desenvolvimento de carreira onde quer que estejam. Eles esperam que
esses treinamentos oferecidos venham através de conteúdo atrativo, da
mesma maneira que consomem séries da Netflix em suas casas, revela a
pesquisa.

Percepção X realidade
Os resultados do estudo mostram um grande contraste entre o que os
funcionários querem de suas organizações e a realidade que lhes cerca.
Metade (52%) das empresas realiza avaliações anuais de desempenho, sendo
que 58% das companhias usam planilhas para realizar esse processo.

Menos de 25% das empresas entrevistadas utilizam recursos avançados
de tecnologia, como big data, métricas de visualização, análise
preditiva ou aprendizado de máquinas para obter insigths e maximizar o
desenvolvimento de talentos.

“O que descobrimos é uma grande desconexão entre o que os
funcionários querem e que os empregadores oferecem em termos de
formação, desenvolvimento continuado, mentoria, orientação e feedback”,
comenta Dan Schawbel, fundador da WorkplaceTrends.com. “A maioria das
empresas ainda estão usando livros, planilhas, manuais; ao passo que os
funcionários estão procurando ferramentas online passíveis de serem
acessadas através de dispositivos móveis”, acrescenta.

E quando as organizações não investem no desenvolvimento de seus
recursos humanos, os colaboradores sentem-se menos engajados e
interessados na continuidade do trabalho para aquela organização.

“Se você é do RH, provavelmente, está vendo uma mudança profunda
acontecer diante de seus olhos. Suponha-se que saiba, melhor do que
ninguém, o que como conduzir as atividades de desenvolvimento de
talentos. Contudo, esses gerentes de recursos humanos precisam levar em
conta que, em 2020, metade de sua força de trabalho vai ser da geração
Millennial. A menos que você comece agora a adaptação cultural
necessária, o desenvolvimento profissional e o planejamento de sucessão
de lideranças, estará em apuros”, diz Schawbel.

E como lidar com o contexto
Mas como as empresas podem adotar uma postura proativa e fugir de uma
eventual crise de sucessão? Existem três principais áreas de ênfase,
afirma Emily He, da Saba. Em primeiro lugar, ela avalia que é necessário
repensar a relação entre empregador e empregado e perceber como isso
mudou de geração em geração.

“No passado, os funcionários passavam longos períodos de tempo
trabalhando para um empregador. Lá, seguiam um caminho através de
promoções, avançando cargos gradualmente. Esse não é mais o caso”,
comenta. Para a diretora, o cenário torna a ideia de que uma empresa
possui um pool de talentos de liderança “no banco” de recursos humanos
algo completamente obsoleto.

Tanto empresas quanto trabalhadores devem entender que o prazo médio
de permanência de um profissional em uma organização agora é (bem)
inferior a uma década. Por isso, deve-se manter alinhamento de
expectativas claras sobre como se desenvolverão as relações de trabalho e
como qualidades de liderança podem ser maximizadas durante esse curto
espaço de tempo.

Em segundo lugar, as práticas de gestão de talentos devem ser
revisto. Promover o envolvimento dos funcionários e melhorar a cultura
corporativa vai ampliar a felicidade dos funcionários e as taxas de
retenção, o que irá capacitar lideranças de todos os níveis da
organização.

“Estes desejos dos funcionários por avaliações de desempenho mais
frequentes, orientação mais próximo, desenvolvimento e treinamento forma
um laço forte entre as partes. Ao mostrar que está investido no
contínuo crescimento e sucesso de seus recursos humanos, a empresa
aumenta o engajamento e produtividade. É uma vitória para ambas as
partes”, cita.

Em terceiro lugar, as empresas devem tirar proveito da tecnologia
para melhor gerir os seus processos de talentos; desde a busca até
atração, aquisição, contratação, desenvolvimento e formação de pessoas.

“As gerações atuais e futuras são tecnológicas. É uma boa
oportunidade usar análise preditiva e orientação prescritiva para moldar
suas carreiras. Ao alavancar recursos computacionais em todos os
aspectos de seu processo de gestão de pessoas, a empresa pode ajudar a
fortalecer a liderança, mas também identificar os líderes em todos os
níveis”, detalha.

O ponto de partida
“As empresas precisam repensar suas estratégias de gestão de talentos
e engajamento de funcionários em programas personalizados de carreira e
de desenvolvimento, bem como usar ferramentas acessíveis e sistemas de
rastreio e um foco na redefinição e liderança, em todos os níveis
corporativos. Isso ajudará a cumprir as metas de crescimento e inovação
que as empresas necessitam”, observa Schawbel.

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