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Como cultivar talentos de TI remotamente
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Como cultivar talentos de TI remotamente

Líderes de TI devem confiar mais em métricas, inteligência emocional e novas habilidades remotas para elevar o melhor de suas equipes

Christina Wood, CIO (EUA)

24/09/2021 às 11h01

Foto: Shutterstock

A pandemia provou que trabalhar remotamente funciona. As pessoas foram produtivas - geralmente mais produtivas do que no escritório - e querem continuar fazendo isso. Mas se você fosse o tipo de gerente que lidera por possuir uma sala e promove pessoas porque pode ver que são líderes carismáticos, dedicados ou naturais - qualidades que você os vê usar - você pode estar se sentindo perdido agora, quando se trata de saber quem em sua equipe você deve destacar para uma promoção.

Quando todos trabalhavam juntos em escritórios, a identificação de talentos envolvia “muitas interações individuais”, afirma Ryan Hicke, CIO da SEI. “Usamos muitos processos, em termos de avaliações de desempenho e classificações, mas muitos deles foram influenciados e impulsionados pela experiência pessoal”.

A transformação para o remoto mudou isso. Identificar talentos não é mais sobre sentimento. Envolve métricas, inteligência emocional e habilidades remotas que são novas e, muito possivelmente, desconfortáveis.

Falei com líderes de TI que lutaram contra isso e encontraram soluções. Muitos deles descobriram que, depois que você faz a mudança e adota as ferramentas, estratégias e métricas certas, identificar o talento é mais fácil - e mais igualitário - quando você faz isso remotamente.

Aqui estão os conselhos deles.

Torne-se um maestro virtuoso da videochamada

As videochamadas se tornaram o principal ponto de contato das equipes, e os líderes concordam que podem consumir tempo e se tornar um grupo de rostos de participantes que mal prestam atenção. Mas essas ligações são o que você fizer delas.

“Eles são uma grande oportunidade de construir um relacionamento de equipe - ou de bagunçar tudo”, diz Amy O'Connor, Diretora de Dados e Informações da Precisely. O truque é assumir o controle e transformar essas chamadas de estranhas e formais em um local de trabalho relaxado, confortável e funcional.

“Tivemos alguns grandes projetos em que, se estivéssemos no escritório, as pessoas estariam nas salas de conferência o tempo todo. Pudemos nos reunir virtualmente de maneira semelhante. As pessoas entraram na reunião, saíram e se juntaram novamente. Eles ouviram, compartilharam suas telas e fizeram perguntas”, diz O’Connor. “Um cara passou por um drive through. Mais tarde, alguém nos contou sobre a música que estava ouvindo. Era como um ambiente ágil onde as pessoas trabalhavam em torno de uma grande mesa - mas remota. Tento facilitar exatamente isso. Eu dou um passo para trás e deixo as pessoas serem indivíduos”.

Faça as pessoas falarem sobre si mesmas

Ninguém quer adicionar outra videochamada à sua vida, mas O’Connor descobriu que os "encontros" informam suas decisões de gestão como nenhuma outra coisa. Estas não são reuniões de status ou um local onde o trabalho é feito. Eles existem com o único objetivo de fazer com que as pessoas demonstrem quem são quando estão no trabalho.

“Toda a equipe de TI se reúne e perguntamos: ‘Quem quer mostrar seu trabalho?’”, diz O’Connor.

As cinco pessoas que quiserem têm cinco minutos cada. Não se espera que ninguém explique para que os outros possam entender. “Na maioria das vezes, as pessoas não entendem o trabalho de outras pessoas”, ri O’Connor. “Mas algumas das pessoas mais caladas querem fazer isso porque não estão criando um PowerPoint para mim, estão apenas nos mostrando o que fazem. No final, eu penso: “Não entendi nada do que você acabou de dizer, mas foi legal”. Tudo o que faço é aplaudir”.

Esses encontros de uma hora por mês ajudam O’Connor a saber quem convidar para as próximas reuniões, quem é dedicado e valioso, o que as pessoas estão fazendo e quem está arrasando quando se trata de mérito e promoções.

“Também ajuda os colegas a respeitarem uns aos outros”, diz ela. “Mesmo que, tecnicamente, eles falem línguas completamente diferentes”.

Canalize seu apresentador de stand-up

“Com a ausência de bate-papos casuais, happy hours e de paradas na mesa do colega de trabalho para fazer perguntas, os líderes fornecem o contexto e a inspiração para unificar uma equipe e permitir que os funcionários vejam o futuro e queiram fazer parte do processo”, afirma Colleen Berube, CIO e SVP de operações da Zendesk.

Fazer isso, de acordo com Thomas Hazel, CTO, Cientista-Chefe e Fundador da ChaosSearch, pode envolver abraçar seu humorista de stand-up interior. Um quarto dos funcionários da ChaosSearch foram contratados remotamente no ano passado, e Hazel sabia que conhecer todas essas pessoas teria que acontecer por meio de chamadas de vídeo.

“Aproveito os primeiros cinco minutos de cada reunião para fazer algo divertido”, diz ele. “Para mantê-la leve. Eu me arrumo, fico zoando de mim mesmo e de outros funcionários”.

De muitas maneiras, diz ele, identificar talentos é mais fácil em um ambiente remoto. “Na engenharia, você é quantificado pelo trabalho realizado e fica mais fácil ver quem faz mais trabalho desta forma. O que é difícil é encontrar habilidades de liderança”.

Dê às pessoas uma maneira de enfrentar o desafio

A equipe de gestão de Hicke, na SEI, tentou várias maneiras de atacar o problema de reconhecimento de talentos. Uma solução que funcionou surpreendentemente bem veio da ideia de um membro da equipe de gerenciamento: criar um ambiente interno de solução de problemas de código aberto.

“Pode ser algo como refatorar um aplicativo para torná-lo pronto para a nuvem”, explica ele. “Nós o abrimos para as equipes de tecnologia e dizemos: ‘Se as pessoas querem tentar trabalhar nisso, aqui está’”. A participação é totalmente voluntária.

“Tem sido muito legal ver quantas pessoas participam”, diz ele. “Também tem sido uma maneira divertida de envolver os novos funcionários e trabalhar com membros de outras equipes. É uma maneira de eles mergulharem, sem dano, sem falta, porque não há como errar".

A ideia ganhou vida própria, na verdade, quando alguns funcionários de longa data anunciaram que queriam usar os desafios para se educar tecnicamente. Isso levou a uma universidade interna informal, onde “pessoas de nosso próprio grupo de tecnologia estão ministrando cursos para outros funcionários”, diz Hicke.

Também reuniu membros da equipe que talvez nunca tivessem se reunido por causa de um problema comum. “Podemos ter alguém da equipe de design, alguém do desenvolvimento e alguém da nossa engenharia de desempenho, todos tentando resolver um desses problemas juntos, sem perceber o quanto eles estão cruzando e interagindo”.

Avalie os resultados e reconheça

“É importante que os líderes avaliem os resultados”, afirma Sheila Jordan, Diretora de Tecnologia Digital da Honeywell. “Mas o que aprendi sobre ser remoto é que você tem que passar alguns minutos alcançando as pessoas e dizendo: ‘Ei, como você está? Como foi o seu final de semana? O que está acontecendo?'"

Isso não exige que você faça chamadas individuais com todos - seriam 2.000 pessoas para Jordan - ela diz que é melhor aproveitar os poucos minutos no início e no final de uma videochamada quando as pessoas estão se reunindo ou partindo. E durante a ligação, ela recomenda chamar as pessoas e pedir que avaliem.

Jordan passou a ver o trabalho remoto como um grande equalizador no que diz respeito ao reconhecimento de talentos. Supera o problema de pessoas que são boas em parecer ocupadas, mas não produzem. Isso dá tempo igual para introvertidos e aqueles que tendem a ser falantes nas reuniões. E torna a conexão com as pessoas algo que você faz com intenção.

“No Zoom ou no Teams, todas as vozes são iguais”, diz ela. “Quero ter certeza de que, se voltarmos ao escritório físico, não perderemos isso. É uma vantagem real da tecnologia”.

Encontre novas maneiras de reconhecer pequenos momentos de excelência

“Em uma equipe remota, você procura habilidades ligeiramente diferentes”, diz Nico Avila, CTO da América do Norte da Globant, uma empresa que opera equipes distribuídas desde sua origem. “Ter consciência cultural, por exemplo, é uma vantagem porque você quer pessoas que possam agrupar equipes”.

Mas como você identifica algo tão efêmero? “Criamos uma ferramenta que incentiva o reconhecimento pelos pares”, diz ele. Originalmente foi criado para uso interno, mas funcionou tão bem que a empresa oferece aos clientes. StarMeUp permite que as pessoas deem “estrelas” a colegas que fizeram algo positivo. E se tornou uma importante ferramenta de gerenciamento remoto, dando à equipe de gerenciamento uma visão sobre quem cria pontos de contato, local e virtualmente, dentro da empresa.

“Você acaba com uma rede de estrelas que nos ajuda a entender como as pessoas se relacionam”, diz Avila. “Por exemplo, quando adquirimos uma empresa, esse escritório não tem estrelas sendo enviadas para ele e nenhuma estrela sendo recebida. Mas, um ano depois, vemos como as conexões evoluíram”.

Ele permite que a administração veja quem é um influenciador local, quem se estende por todas as regiões, quem tem uma grande rede de contatos e quem é um eremita.

“Você também pode ver quando o padrão de alguém muda”, diz Avila. “Talvez o contato deles tenha diminuído e você precise entrar em contato para ver se eles estão lutando [com algo]”.

Incorpore treinamento e crescimento na carreira todos os dias

De acordo com John Ezzell, Cofundador e Vice-Presidente Executivo da BIAS Corp, “ser capaz de reconhecer seu talento é uma parte importante para mantê-lo, especialmente em uma indústria de tecnologia altamente competitiva. BIAS não se arrisca com isso, incorporando o avanço na carreira às operações e treinamentos diários, diz Ezzell.

“Para desenvolver nossos líderes de alto potencial, iniciamos nosso programa de Liderança NextGen e o Programa CTO NextGen”, diz ele. “Os funcionários são selecionados por líderes e outros colegas de equipe como parte de um processo de revisão de talentos, onde nos concentramos no desenvolvimento de suas habilidades profissionais e marca pessoal”.

E, para que as pessoas não tenham preguiça de nomear seus pares, as equipes de gerenciamento procuram essas nomeações. “Estamos sempre perguntando: ‘Quem tem o melhor desempenho da equipe? Quem você recomendaria para treinamento de liderança?’”

Para aqueles que o abraçam, o controle remoto é um grande equalizador

“Acho que é mais fácil identificar os melhores talentos em um modelo distribuído porque os resultados são mais importantes do que a ótica de parecer ocupado”, disse Brian Rutkowski, Diretor de Pessoal da Olive. “As pessoas que são promovidas não são as que ficam no escritório por último ou falam mais nas reuniões, são as que produzem os melhores resultados”.

Como já foi dito, os resultados - especialmente em um ambiente de engenharia - são fáceis de medir remotamente.

“Mas também pedimos feedback”, diz Rutkowski. “Os funcionários fazem elogios públicos ou privados aos seus colegas. Se alguém está fazendo um ótimo trabalho e alguém grita isso, eu recebo uma notificação. Também implementamos feedback ascendente em nosso processo de avaliação de desempenho. Portanto, não apenas o gerente está dando feedback sobre um funcionário, mas o funcionário está nos dando feedback sobre seu gerente. Em um modelo distribuído, microgerenciadores não são realmente necessários. Portanto, isso nos ajuda a identificar gerentes que não são apenas bons em gerenciamento e apresentações para executivos, mas que estão se saindo bem no crescimento de suas equipes”.

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