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Como CIOs e CTOs podem destravar o poder da colaboração
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Como CIOs e CTOs podem destravar o poder da colaboração

Lideranças de tecnologia da Lexmark compartilham os aprendizados de estratégias digitais conduzidas de perto

Clint Boulton, CIO (EUA)

28/08/2020 às 8h30

Foto: Adobe Stock

Brad Clay, CIO da Lexmark International, e Tom Eade, CTO da empresa, trabalham juntos usando software em nuvem e outras tecnologias para criar serviços de impressão gerenciados para empresas. A colaboração entre os dois departamentos nem sempre foi tão confortável, diz Clay, que trabalhou em várias funções de TI antes de se tornar CIO em 2016.

Em vez disso, o relacionamento era repleto de desconfiança e suspeita, um efeito colateral de uma cultura isolada enraizada ao longo de vários anos em que “nenhum dos dois se importava muito”, diz Clay.

O departamento de TI da Lexmark desenvolveu sistemas ERP e de back-office para oferecer suporte aos negócios. O escritório do CTO, encarregado de pesquisar e desenvolver produtos, construiu muitos de seus próprios serviços de tecnologia, desde gerenciamento de identidade até portais.

CIOs e CTOs frequentemente competem por poder, orçamento e capital político. Mas essas rivalidades da velha escola ameaçam fracassar espetacularmente nos negócios modernos, onde a co-criação de serviços digitais é a chave para se manter competitivo. Para a Lexmark, que abandonou seu legado de jato de tinta para fornecer serviços gerenciados de conteúdo digital, a colaboração entre o CIO e o CTO nunca foi tão crítica.

Operando sob um objetivo comum

A rivalidade arquetípica CIO-CTO da Lexmark evaporou há três anos, quando um comitê diretor estabeleceu a One Lexmark Cloud, uma iniciativa de 10 anos para digitalizar a impressão. Sob esse modelo operacional, TI e P&D concordaram em uma linguagem comum para colaboração em uma estrutura agile e processos DevOps, diz Clay.

A TI evoluiu do recebimento de pedidos para ajudar a P&D a criar novos produtos, incluindo dispositivos e serviços nativos da nuvem. Hoje, Clay é mais um consultor ou corretor de serviços de P&D. Por exemplo, a TI fornece as plataformas e ganchos, incluindo APIs e outras ferramentas, que P&D requer para entregar o serviço.

“Desfrutamos de um relacionamento estreito entre o desenvolvimento de produtos e TI”, diz Clay, que credita o atual CEO, Allen Waugerman, e Eade por facilitar a mudança. “Eles constroem e nós operamos”.

Mais precisamente, Clay está executando os produtos da Lexmark na Microsoft Azure, com suporte de sensores, machine learning e outras ferramentas para fornecer serviços de gerenciamento de documentos mais inteligentes. Em um produto estratégico, a Lexmark instala seus próprios dispositivos habilitados para IoT para conduzir serviços de impressão inteligente, gerenciamento de filas e gerenciamento de usuários.

A empresa executa modelos de machine learning na Azure para obter insights sobre os dados que coleta de milhões de impressoras habilitadas para IoT para armazenar no Hub IoT da Lexmark. A Lexmark usa essas informações para agilizar como projeta e constrói impressoras, criando modelos virtuais do dispositivo físico, reduzindo o tempo de colocação no mercado para entregar uma nova impressora em até 50%.

Informações adicionais coletadas do fluxo de dados dos dispositivos conectados permitem que a Lexmark preveja quando a impressora de um cliente pode ficar off-line e, assim, fazer a manutenção da máquina antes que ela falhe. Por exemplo, a Lexmark pode antecipar o dia exato em que uma impressora ficará sem tinta ou toner e enviará mais tinta ou toner para a empresa, ou pode diagnosticar uma peça com defeito antes de quebrar e agendar um compromisso de serviço.

Nessa estratégia de “thread digital”, o dispositivo está “ciente de todo o processo de negócios”, não apenas de eventos discretos. A Lexmark está apostando nesse ecossistema conectado para impulsionar o crescimento da receita. “Ele melhora o atendimento ao cliente e reduz os custos [de manutenção e peças]”, diz Clay. “É aqui que vemos o futuro da nossa empresa”.

Dimensões de confiança

Para apoiar essa nova maneira de trabalhar entre TI e P&D, a Lexmark introduziu quatro pontos de confiança, que Clay descreve a seguir:

  • Comunicações. Reuniões e interações frequentes geram confiança e aumentam o ânimo. O pessoal-chave, responsável pela entrega de produtos, se reúne semanalmente, enquanto os gerentes de nível médio e executivos seniores se reúnem mensalmente. Mas esse processo demorou. “Muitas organizações de TI veem a P&D como o oeste selvagem”, diz Clay. “Queríamos superar isso”.
  • Prestação de contas. A regra que rege esta pedra angular da liderança é que você é responsável por coisas sob seu controle. Uma entrega não pode receber luz verde a menos que funcione, “mas você tem que entregar”, diz Clay, que em uma função adicional como diretor de conformidade da Lexmark, é responsável por avaliar a eficácia com que a empresa entrega e oferece suporte a seu produto.
  • Competência. Você está bem? Você pode cumprir o que prometeu no prazo (de preferência abaixo do orçamento)? A P&D mudou a forma como construíram firmware para permitir que as impressoras Lexmark sejam IoT e nativas da nuvem. Clay conecta a arquitetura e a executa no Azure.
  • Empatia. Essencial para fomentar a confiança entre duas organizações é fazer com que as pessoas caminhem no lugar da outra, diz Clay. Às vezes, isso assume a forma de permitir compensações entre departamentos e resolver o conflito antes que ele se intensifique.

“Estamos em um bom lugar”, disse Clay sobre a parceria CIO-CTO. “Eles confiam em nós”.

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