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4 características dos CIOs à prova de futuro
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4 características dos CIOs à prova de futuro

Em tempos turbulentos, uma coisa é certa, alertam os CIOs: o que te trouxe até aqui não será o que te levará adiante

Dan Roberts, CIO (EUA)

11/01/2021 às 9h30

Foto: Greg Rakozy (CC0)

Um estudo recente sobre o futuro da liderança destaca algumas lacunas significativas de liderança que estão prejudicando a capacidade das organizações de transformar e ter sucesso na economia digital. A pesquisa com 4.394 líderes globais descobriu que apenas 12% dos executivos acreditam que seus líderes têm a mentalidade certa para liderá-los e apenas 40% concordam que suas empresas estão construindo um canal de liderança robusto para lidar com as demandas da economia digital.

Para piorar as coisas, enquanto lutam para desenvolver o talento em sua bancada, a maioria das empresas depende de um manual de liderança desatualizado. À medida que a disrupção atinge todas as facetas dos negócios, CIOs com visão de futuro como esses estão procurando como reimaginar esse manual por meio de programas para nutrir e fortalecer seu pipeline de líderes prontos para o futuro.

Abaixo, cinco CIOs de diferentes setores compartilham suas filosofias de liderança, percepções e histórias, juntamente com palavras de conselho e incentivo para líderes de TI promissores.

As estrelas em ascensão da TI são construtores de relacionamento

A mensagem abrangente que esses CIOs têm para a próxima geração é esta: o que o trouxe aqui não o levará lá. Ser um líder de tecnologia de sucesso, especialmente neste ambiente turbulento e perturbador, significa que você está aprendendo constantemente. Significa desafiar o status quo, levantar-se quando cair e aprender com esses erros ao enfrentar o próximo desafio. É uma mentalidade e um conjunto de habilidades.

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Esses atributos ficaram especialmente evidentes na maneira como os CIOs descreveram o que diferencia os altos postos de hoje dos demais. Deborah Gash, vice-presidente sênior e diretora digital do Saint Luke’s Health System, diz que sempre consegue identificar os líderes promissores que estão indo a algum lugar, porque são eles que assumem a responsabilidade pelos problemas e garantem que eles sejam resolvidos.

“Eles envolvem as pessoas certas para fazer isso acontecer e isso demonstra liderança para mim”, diz ela. “E então, eu acho, também, que eles têm coragem. Eles não têm medo de desafiar o status quo ou levantar um problema." Ela enfatiza que assumir a responsabilidade não é a mesma coisa que agir sozinho, e é por isso que a construção de relacionamentos e as habilidades interpessoais são fundamentais.

“Todo mundo sabe que ser dependente é uma coisa ruim, mas acho que algumas pessoas também acham que a independência pura é o caminho certo a seguir”, disse Rich Miller, vice-presidente de TI da Burns & McDonnell. “Simplesmente não funciona assim na profissão que todos nós escolhemos. Você tem que confiar nos outros e construir relacionamentos. Você não deve apenas pedir coaching, mas aceitá-lo. Pessoas que realmente abraçam a interdependência tendem a progredir muito bem em suas carreiras.”

Quão importante é a interdependência para o trabalho de TI? Ao descrever o sucesso do H&R Block em pivotar durante os primeiros dias da pandemia Covid-19, o CIO Alan Lowden não deu crédito tanto aos fatores técnicos e à infraestrutura que eles implementaram, mas ao trabalho de construção da equipe que realizaram.

“Em tempos de crise, é preciso pensar devagar e agir rápido. Uma equipe de liderança deve operar como uma unidade coesa, avaliando cuidadosamente as opções enquanto age com velocidade deliberada”, diz ele.“ Depois de debater as opções e traçar um curso, a equipe precisa falar com uma só voz - interna e externamente. Qualquer pequena rachadura na equipe pode quebrá-la quando a pressão da crise é aplicada. ”

Agentes de mudança

Transformação é o nome do jogo em TI. Se você não consegue lidar com a mudança, provavelmente não está no emprego certo. É por isso que a mudança é uma das características que tenho encontrado consistentemente nos líderes de tecnologia de maior sucesso que estão focados nos “7 Cs”, junto com a centralização no cliente, cultura, cultivo, coragem, colaboração e comunicação. Mas não é suficiente ser capaz de lidar com a mudança e aceitá-la: os líderes de TI também precisam ser agentes de mudança e conduzi-la. Isso requer um nível diferente de habilidade e, frequentemente, uma mudança de mentalidade também.

Gostar da mudança não é necessário, mas aceitá-la. Como Dana Lorberg, EVP, Mastercard coloca, “a mudança acontece, mas a maioria não gosta. Hoje, apenas os adaptáveis ​​sobrevivem."

Lowden abraça o poder da luta, explicando: “Não podemos transformar nossos negócios sem ser agentes de mudança. Os líderes devem abraçar o pensamento ousado que requer assumir riscos calculados. A incerteza e a dúvida costumam surgir. É quando devemos nos apoiar em nossa própria vulnerabilidade e nos comprometer a liderar a mudança. É importante explorar profundamente os desafios que temos pela frente e aprender constantemente as lições que advêm da luta para superá-los. Acho que essa mentalidade é um elemento crítico da liderança ”, diz ele. “Isso leva a uma vida inteira de aprendizado e melhoria contínua, o que abre possibilidades infinitas.”

Em outras palavras, você tem que estar disposto a se colocar lá, e isso nem sempre é fácil. Para começar, você nem sempre terá sucesso. Muitos dos desafios que enfrentamos agora, e que a próxima geração de CIOs enfrentará no futuro, não têm precedentes. Não existem livros didáticos que podem dizer definitivamente o que fazer.

Adotando uma mentalidade antecipatória

Com mudanças e interrupções sempre no horizonte, os líderes de tecnologia não precisam apenas estar focados nos desafios de hoje, mas também antecipar oportunidades e acelerações à frente de maneira proativa.

Uma das maiores interrupções para atingir uma indústria que foi interrompida repetidamente nos últimos anos é, obviamente, a pandemia. Enquanto a maioria das organizações foi pega desprevenida, alguns CIOs, como Miller, estavam de olhos e ouvidos atentos ao que poderia estar por vir.

Essa mentalidade estratégica e antecipatória atende bem aos líderes de tecnologia, especialmente em tempos de crise. Como Miller estava soando o alarme dentro de sua organização de TI no início de fevereiro, eles puderam dar um salto nas grandes mudanças que a pandemia traria.

É claro que ser proativo também exige que você se exponha. Como Miller aponta, as coisas estavam indo bem, negócios como de costume naquela época. Ninguém estava realmente falando sobre a pandemia. Foi preciso muita coragem interior para abordar o assunto e colocar as engrenagens em movimento. A equipe de liderança de TI pode ter olhado para ele como se ele fosse um pouco louco, mas a decisão de ser o que ele chama de um “previsor destemido” certamente valeu a pena.

Lowden também descobriu que esse tipo de mentalidade antecipatória ajudou sua organização a navegar pelos primeiros dias e meses da pandemia. Foi alimentado em grande parte pelo foco deliberado da equipe de liderança em construir o alinhamento e fortalecer as habilidades essenciais.

“Muito antes da COVID chegar, nós investimos em nós mesmos como uma equipe de liderança sênior”, ele compartilha. “Passamos incontáveis ​​horas juntos, alinhando nossas filosofias de liderança aos valores culturais, definindo os principais comportamentos necessários para impulsionar a transformação e tornando-os parte de nossa estrutura estratégica. Estas são as coisas "leves" em que algumas pessoas podem não se concentrar tanto quanto os planos de execução. Mas acredito que os valores são essenciais para atingir metas ambiciosas.”

Refletindo sobre suas últimas lições de liderança em uma crise, Joplin treinou os formandos para “conectar primeiro e depois liderar. Perceba que a comunicação não tem a ver com tamanho único, especialmente em um ambiente virtual. Perdemos a capacidade de ter a reunião de 5 minutos, então até mesmo os mecanismos de como coletamos informações mudaram.”

O que é notável é que os CIOs não têm apenas um assento à mesa; eles estão liderando o processo, ajudando a moldar e transformar os modelos de negócios atuais e futuros para gerar um valor comercial significativo. A lição para líderes de TI promissores é clara: as habilidades técnicas que trouxeram você até aqui não são suficientes para ter sucesso no nível sênior. As habilidades básicas são essenciais para liderar e gerenciar mudanças de alto risco. Além do mais, sua capacidade de olhar para o horizonte e antecipar o que está por vir só se tornará mais importante, não apenas para a organização de TI, mas para a empresa como um todo.

Fique curioso… até mesmo sobre seus próprios erros

Se o que trouxe você aqui não levará você lá, então qual é o caminho a seguir? Entre os 7 Cs de grandes líderes, há mais um C que serve como uma espécie de força motriz: a curiosidade. Enquanto ouvia os executivos, aquele senso de curiosidade - de sempre buscar novas ideias e aprender continuamente - borbulhava ao longo da discussão.

Joplin, que possui várias patentes, aponta que, “Você precisa ser curioso o suficiente. Você precisa estar aberto o suficiente. Não se permita ficar muito confortável. Faça os movimentos laterais e seja um aprendiz para a vida toda.”

Uma “curiosidade insaciável e a necessidade de perguntar por quê, por quê?” Irão diferenciá-lo do grupo, acrescenta Lorberg. E também ajuda, diz ela, "sair com pessoas inteligentes".

Como Lowden aponta, o aprendizado não precisa ser formal, mas precisa ser deliberado. “Quando se trata de centralização no cliente, é importante buscar inspiração nas melhores experiências em uma variedade de setores", diz Lowdon. "Isso é especialmente verdadeiro para uma empresa como a H&R Block, que tem poucos concorrentes diretos. Incentivamos as pessoas a abraçar a curiosidade e olhar pela janela, explorando amplamente enquanto projetam excelentes experiências digitais para nossos clientes.”

Gash também gosta de olhar para fora da indústria em busca de ideias que sua equipe possa aplicar aos desafios da saúde. “Trazer as lições aprendidas de outros setores para nossa organização e falar sobre como isso pode transformar a forma como prestamos cuidados de saúde e proporcionamos uma experiência mais conveniente e sem atrito no sistema de saúde é realmente importante”, diz ela.

E, ela aconselha, às vezes as melhores lições vêm de nossos próprios erros… se formos sábios o suficiente para aprender com eles. "O que aconteceu, como você cometeu um erro e o que você faria de diferente? E então, por último, tente não repetir o mesmo erro indefinidamente."

Miller compartilhou uma dessas experiências de aprendizado - um erro do tipo “febre alta” às duas da manhã que ele cometeu quando era um líder de 25 anos, e as consequências que se seguiram. Enfrentar a música não foi fácil. Como ele disse: “Foi um momento de treinamento. Eu não pedi o treinamento, mas eles me deram.” No entanto, ele diz: “Foi uma lição muito valiosa que aprendi muito cedo na minha carreira, que foi me proteger contra a febre do ir. Foi uma decisão absolutamente errada da minha parte liderar aquela equipe para continuar tentando seguir em frente.”

Um novo manual

À medida que a ruptura atinge todas as facetas dos negócios, CIOs com visão de futuro como esses estão escrevendo um novo manual de liderança e encontrando novas maneiras de nutrir e fortalecer seu pipeline de líderes prontos para o futuro.

Quer você seja um executivo de tecnologia ou um aspirante a líder de TI, meu conselho é seguir o conselho deles: concentre seu desenvolvimento nos 7 Cs da mudança, colaboração, comunicação, coragem, cultura, cultivo e centralização no cliente. Adicione uma grande dose de curiosidade à mistura e você e sua equipe estarão posicionados para o sucesso nesta economia digital.

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