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10 etapas para evitar falhas na transformação digital
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10 etapas para evitar falhas na transformação digital

Patrocinadores executivos desempenham papel fundamental no sucesso (ou fracasso) das transformações digitais

John Belden, CIO (EUA)

12/03/2021 às 8h58

Foto: Adobe Stock

A maioria das empresas enfrentará o momento em que a transformação digital chegará ao topo da pilha executiva de prioridades. Normalmente, um ou dois executivos são selecionados como os patrocinadores, com a tarefa de reunir o caso de negócios e a equipe para liderar a organização no futuro.

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Não é segredo que uma alta porcentagem de transformações digitais falhará em algum aspecto. Todos nós vimos histórias de empresas que estouraram o orçamento ou, pior ainda, afundaram o negócio com uma implementação fracassada. Grande parte da culpa pode ser atribuída aos patrocinadores.

Um dos motivos pelos quais essas falhas acontecem com tanta frequência é que muitas empresas não tentam uma transformação habilitada para TI há cerca de 10 a 15 anos. Nesse período, uma nova geração de líderes normalmente assumiu as rédeas e os modelos ou mentores que concluíram a última transformação bem-sucedida seguiram em frente. Os novos patrocinadores executivos geralmente não sabem o que não sabem ou são orgulhosos demais para pedir ajuda.

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A próxima coisa que você sabe é que um integrador de sistemas (SI) foi contratado para trazer à empresa uma metodologia de mudança e o talento para fazer as coisas. Normalmente, esses SIs vêm com modelos de governança e manuais que definem o papel do patrocinador executivo com palavras e frases como:

  • “Mudança de leads”
  • “Tome decisões de executivos seniores”
  • “Remova roadblocks”
  • “Aloque talento e recursos”
  • “Assinatura de casos de negócios”

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As palavras da moda podem fazer sua cabeça explodir. Em nenhum lugar dessas metodologias ou manuais os SIs explicam como realizar essas ações. Isso não é um descuido da parte do integrador de sistemas: a falha do patrocinador em realizar sua função levará a pedidos de alteração que são para o benefício do SI.

Aqui estão algumas ações específicas que os patrocinadores executivos podem realizar para aumentar a probabilidade de sucesso da transformação:

Faça o caso de negócios de forma clara

Casos de negócios para transformações digitais podem ser páginas e páginas de recursos necessários, custos previstos e retornos esperados. Para que um caso de negócios seja realmente uma ferramenta para permitir a transformação, ele precisa ser claro, livre de jargões de negócios, inequívoco e breve. Um caso de negócios limpo permitirá que a equipe faça rapidamente compensações e decisões que estejam alinhadas com uma visão.

Seja o comunicador-chefe

As organizações precisam ter confiança de que a transformação pode ser alcançada. Como patrocinador executivo, construir essa confiança é sua responsabilidade. Isso significa que você precisa estar à frente de toda a organização e fazer quatro coisas:

  • Comunique o caso de negócios
  • Elabore o plano geral e a jornada para atingir a meta
  • Reconheça que haverá riscos e solavancos ao longo do caminho, e
  • Faça todas as opções acima com alto grau de confiança.

Mantenha a organização responsável

Eu sei, acabei de usar a palavra-chave “responsável”, então como isso se parece? Significa monitorar rigorosamente se todas as áreas impactadas da organização alocaram o talento necessário, implementaram táticas para mitigar riscos e incorporaram previsões de benefícios aos planos de negócios futuros. A visibilidade desses preparativos precisa ser elevada ao nível executivo e ilustrada nos dashboards.

Cuide de sua equipe

Outro não-segredo para o sucesso é alocar a “equipe A” para o projeto. Essas são as pessoas que se estabeleceram como os maiores talentos aos olhos de seus pares e em quem a organização confia para tomar boas decisões. Mas alocar o talento não é suficiente. Alguns desses jogadores do time A podem ver isso como uma oportunidade, mas muitos verão isso como um desvio para seus objetivos e aspirações futuras. Os patrocinadores executivos precisam ter essa equipe A sob suas asas e fornecer-lhes de forma consistente e regular um roteiro de como a iniciativa permitirá que alcancem seus objetivos de carreira.

Eleve a continuidade operacional como uma prioridade

As equipes de projeto se concentram no orçamento e no cronograma desde o início. Eles alegremente relatam às equipes de direção como as coisas estão indo bem desde o início. À medida que o projeto avança e os orçamentos e cronogramas começam a diminuir, as equipes se sentirão obrigadas a não relatar más notícias, levando a riscos que podem levar a implementações inadequadas e interrupções operacionais. Ao priorizar a continuidade operacional desde o início, você cria as condições certas para as primeiras discussões sobre as prioridades do projeto e reduz as probabilidades de falhas catastróficas durante a implementação.

Aumente os prazos de decisão

Todas as transformações em grande escala requerem milhares de decisões. Muitas dessas decisões exigirão envolvimento e adesão dos executivos, o que levará tempo. Impulsione seu SI para fornecer um inventário das principais decisões que serão exigidas no decorrer do envolvimento. Faça esse inventário e converse com o comitê de direção para confirmar se eles estão envolvidos na tomada dessas decisões e se alocaram o talento em que confiam para tomá-las.

Seja o tomador de decisões

A equipe vai precisar de um tomador de decisões preparado para tomar decisões difíceis e enfrentar as consequências. Parte do molho secreto para isso é garantir que você cumpra bem os prazos de tomada de decisão e obter o envolvimento dos executivos nas decisões-chave antecipadas.

Defina e comunique as prioridades

A organização ficará sobrecarregada. As equipes estão dispostas a trabalhar em situações de sobrecarga se tiverem uma orientação clara sobre as prioridades. A falha em comunicar as prioridades levará a perdas de produtividade, pois as equipes tentam estabelecer suas próprias prioridades ou simplesmente param, não querendo tomar uma decisão errada.

Aproveite seus fornecedores

Estabeleça e gerencie ativamente seus relacionamentos com os principais fornecedores, agendando reuniões regulares com colegas da liderança sênior. Defina essas discussões estrategicamente antes de marcos significativos. Você ficará surpreso com o quão mais engajados seus consultores ficam quando sabem que o chefão estará olhando por dentro. Discussões de ponta a ponta também podem ser aproveitadas para aumentar a responsabilidade do fornecedor. Tenho visto fornecedores realizarem grandes feitos para concluir um trabalho quando sabem que uma referência positiva pode ser obtida.

Estabeleça uma reserva de gerenciamento

Ainda estou para ver um projeto que não seja de alguma forma influenciado por estimativas otimistas iniciais. Todas as partes estão empenhadas em propor o menor custo possível como parte do caso de negócios. Aqui está um comunicado: A equipe consumirá rapidamente sua própria contingência. Manter uma reserva de gerenciamento permitirá que você tire a pressão da equipe quando os tempos inevitavelmente ficarem difíceis e permitirá que eles tomem as decisões certas para a organização.

Se você é atualmente um patrocinador executivo ou provavelmente será no futuro, compare com esta lista. Se houver lacunas, elabore planos específicos para fechá-las. Patrocínio executivo de alta qualidade é muito mais fácil de conseguir se você souber o que é "bom".

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