Home > Gestão

Fuja das doenças corporativas

Miopia e inércia podem contagiar não só a cultura corporativa mas também os hábitos individuais dos CIOs e inibir a inovação

Da Redação *

10/03/2013 às 9h23

Foto:

A tarefa de manter a percepção de relevância — e, possivelmente, evitar a
extinção — pode exigir que os gerentes de TI examinem de perto seus
estilos de gerenciamento atuais e façam alguns ajustes, sobretudo se já
trabalham em TI há algum tempo.

Muitos líderes de TI
acreditam que seu trabalho, além de liderar a área de tecnologia, é consertar e
aprimorar processos de negócios, diz Dave Aron, analista do Gartner. Mas manter-se apenas
nessa trilha vai lhe garantir apenas uma carreira normal. Se você se concentra
em reduzir passos de um processo preexistente você jamais vai buscar um
processo totalmente novo que rompa com as práticas antigas. Melhores práticas?
Elas não são inovação, são apenas tentativa e acerto.

Inovação como meta
Gerentes de TI e CIOs precisam se concentrar menos na redução de
custos quando da renovação de contratos e muito mais sobre a inovação,
opina a analista da Ovum, Evan Kirchheimer, em debate promovido
recentemente pera operadora BT, do reino Unido.

"O que acho mais frustrante como analista especializado em empresas
de TI, é como os CIOs implacavelmente se concentram na redução de custos
em cada ciclo de renovação de contrato. Isso sufoca a inovação", diz
Kirchheimer. 

É difícil definir o que é inovação. É também difícil promovê-la. É
difícil fazer acontecer e é difícil medir se está acontecendo.
Dificuldades rondam permanentemente a inovação e os processos que a
fomentam. Isso a torna ainda mais cobiçada e inatingível.

Inovação é a
capacidade que uma empresa tem de se renovar, de preparar-se para o
jogo futuro. Essa capacidade traz consigo algumas dificuldades. Para
inovar é preciso ter uma visão de tendências, de futuro. Visões são
difíceis de serem compartilhadas. Pessoas (visionários) têm a visão –
times dificilmente conseguem. Por isso, visionário tem que ser líder,
para que sua visão seja compartilhada e seguida por outros.

Se inovar
é renovar, inovar, então, é mudar. Daí vem o segundo obstáculo. É
difícil mudar. Nas empresas, nas escolas de administração, em programas
de desenvolvimento de executivos, discutem-se muito a questão das
mudanças, de como elas são importantes e como as resistências as
retardam. O fato é que a cada nova mudança as dificuldades se repetem.

Mas
não para por aí. Quem inova, arrisca. São muitos os riscos: comerciais,
técnicos, de imagem. Como os riscos são parte inerente da natureza do
processo inovador, para inovar é preciso saber gerenciar riscos. Empresa
inovadora é atenta a desvios e rigorosa nos processos. É importante que
se saiba que um zelador de zoológico que cuida de um pássaro selvagem
raro, precisa ser muito mais cuidadoso e rigoroso que aquele que
alimenta as tartarugas.

Quem sabe gerenciar riscos aprende a conviver com insucessos. Como
inovar é incerto, o insucesso é cotidiano. Todos conhecem o ditado: só
erra quem faz. É isso. Quem inova erra mais que quem não inova. Quem
inova não pode ter medo de reconhecer que o caminho trilhado era errado e
o projeto precisa ser descontinuado. É preciso reconhecer o insucesso o
mais cedo possível, para reduzir as perdas. Isso é gerenciar riscos.

Apesar
disso tudo, é preciso inovar. Inovação é a (única?) maneira de se
diferenciar dos concorrentes. E não se trata apenas de inovar em produtos.
Inova-se em todas as dimensões que fazem diferença para o cliente, mesmo
que ele não se dê conta daquilo.

Pode-se arriscar a dizer que numa empresa moderna, e principalmente
naquelas apoiadas em informação (imprensa, editoras, bancos,
seguradoras, por exemplo), se a área de IT não estiver aprumada,
dificilmente a empresa conseguirá inovar, e quem não faz isso ficará de
fora do jogo competitivo. É tão direto quanto isso. Assim, dificilmente
uma empresa moderna se tornará inovadora se a área de Tecnologia de
Informação não estiver na linha de frente desse processo. 

Uma técnica para espanar o pensamento antiquado é pegar
ideias emprestadas de outras indústrias. Por exemplo, a GlaxoSmithKline (GSK),
como tantas empresas farmacêuticas, sabe que os processos tradicionais de
descobertas de novas drogas – envolvendo anos de pesquisa custosa para
encontrar uma agulha num palheiro – são muito lentos e dispendiosos para manter.
Quando a patente de uma droga expira, os lucros daquele remédio praticamente
desaparecem. Se não há outra droga para colocar no lugar, os lucros da empresa
podem cair do alto do chamado “penhasco de patentes”.

A GSK quer interromper esse círculo vicioso encontrando
jeitos melhores de usar processos analíticos para encontrar caminhos
promissores de pesquisas que estejam por acaso perdidas num turbilhão de
material científico e dados de consumidores. Para iniciar esse novo processo, a
GSK foi buscar fora do mercado farmacêutico uma empresa que fosse boa em lidar
com problemas de Big Data, diz Aron, que estudou a estratégia da GSK. O
parceiro menos provável? O Grupo McLaren. Aquele mesmo, a escuderia de carros
de Fórmula 1.

A McLaren coloca sensores em seus carros que transmitem
dados sobre 200 métricas diferentes para os membros da equipe nos boxes, que
por sua vez usam análise preditiva em tempo real para ajudar os pilotos a tomar
decisões rápidas e sutis durante as corridas. As ferramentas proprietárias de
análise ajudam também os engenheiros a ajustar os carros para a próxima
corrida. A GSK quer aplicar os mesmos princípios para tomada de decisão sobre
inventário e preços, por exemplo. “A GSK está inovando em seu segmento, mesmo
usando uma prática que já existe em outra indústria”, diz Aron.

Algumas vezes uma novidade redesenha todo um setor. A startup Simple Finance Technology
está apostando em oferecer serviços financeiros na web e em mobile banking que
deixem para trás os grandes bancos tradicionais. Irritado com as taxas
bancárias altas e excesso de cobranças dos bancos, o CEO e fundador Josh Reich
quer dar a seus clientes “alertas situacionais constantes” das suas finanças
pessoais. Os consumidores abandonam o banco atual e abrem uma conta no Bancorp,
parceiro da Simple. Eles também se cadastram para utilizar o cartão Visa Simple’s
para suas compras. A Simple ganha dinheiro sobre cada transação da Visa e em
margens de juros que divide com o Bancorp.

Um banco tradicional não quer prover dados em tempo real aos
seus clientes e ajudá-los a gerir melhor suas finanças, diz Reich, com medo de
perder seus lucros com juros por atraso ou por uso do limite do cheque
especial. “Quando você ganha dinheiro com taxas ou por causa dos erros de seus
clientes, você tira proveito do fato de que nem todos entendem suas finanças.”

O Walmart, também acredita ter espaço para fornecer serviços
financeiros, configurando mais um caso em que um gigante de um setor derruba outro.
Nos últimos anos, o Walmart tentou entrar no segmento de serviços financeiros
utilizando formatos tradicionais – comprando uma carta bancária ou mesmo um banco
– mas não obteve aprovação das agências regulatórias.

Depois que uma das tentativas deu errado, a empresa decidiu
ser mais inventiva. No final do ano passado, o Walmart lançou o Bluebird,
serviço financeiro em parceria com a American Express que permite aos
consumidores fazer depósitos, retirar dinheiro e pagar contas. E está agora em
busca de patentear tecnologia de pagamentos móveis.

Mãos à obra
Portanto, CIO, muito da inovação depende de você e sua equipe.

A lista das boas
práticas é extensa. 

1 –
Organize TI de forma que o alinhamento com a área de negócio seja sua
principal característica. Atenção também com as áreas de arquitetura de
TI e de novas tecnologias. Para inovar essas funções são vitais.

2 –
Treine sua equipe para que todos tenham um entendimento comum sobre a
importância (essencialidade até) da inovação e que ela implica em saber
lidar com incertezas (exigindo uma atitude de “por que não?”), com
riscos e que requer deles a capacidade de mudar rumos, corrigir rotas.

3 –
Mostre para a equipe que os processos de inovação não são processos de
TI, mas de toda a organização. TI certamente é uma das áreas mais
envolvidas no esforço de criar o novo que traz valor para o cliente da
empresa. Assim, seja metódico e leve em conta que o processo de inovação
engloba três importantes etapas: criação, análise de viabilidade e
desenvolvimento da solução. Para cada etapa, o papel da área de TI é
diferente.

4 – Disponibilize ferramentas para
fomentar a produção e seleção de ideias inovadoras por todos os
funcionários da empresa. Processos de brainstorming, fóruns e discussões
em grupo, caixinhas de sugestões etc. 

5 – Reserve
orçamento e pessoal para os projetos de inovação. Lembre-se de que o
dia-a-dia devora tudo que tem pela frente. Crie mecanismos que garantam
que o urgente não inviabilize o importante. Gerencie o orçamento de
inovação em conjunto com as áreas de negócio.

6 –
Torne-se (se é que você já não é) um “evangelizador”. Reserve parcela
substancial de seu tempo para conversar com as pessoas que decidem ou
influenciam, principalmente aqueles em altas esferas decisórias da
companhia. Quem desconhece resiste mais.

Existem duas providências
que precisam ser tomadas pelo CIO antes de todas as práticas acima. Sem
essas providências dificilmente a contribuição de TI ao esforço inovador
será sentida.

A primeira é recuperar a imagem da área de TI, tornando-a
efetiva parceira das áreas de negócio. Conquistar a credibilidade, se
perdida, é primordial.

A segunda:  reorganizar a agenda de forma a
reservar tempo ocioso. Tempo para pensar. Tempo para ler. Tempo para
conversar. Pensar, ler e conversar sobre assuntos diversos. Lembre-se
que diversidade, a multiplicidade de interesses, é o que alimenta o
pensamento inovador.

 

(*) Com a contribuição de Kim S. Nash, CIO/EUA

 

Junte-se a nós e receba nossas melhores histórias de tecnologia. Newsletter Newsletter por e-mail