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Como superar os desafios da mudança para a TI baseada em produto

A maioria das abordagens centradas no produto compartilha atributos comuns. Saiba quais são e como trabalhar para que funcionem

Stacy Collett, CIO/EUA

17/01/2019 às 8h21

Foto: Shutterstock

É uma falha comum em muitos projetos de TI. À medida que as equipes passam de um projeto para outro, “é quase como se todo o time começasse com uma nova mentalidade, em vez de tentar repetir aprendizados anteriores”, afirma Sreelakshmi Kolli, vice-presidente de TI da Align Technologies. "Eles perdem a continuidade de pensamento." Mas Kolli está trabalhando para mudar isso, adotando seu primeiro método de entrega centrado no produto, usando metodologias ágeis e equipes de produtos formadas por pessoas de negócios, Marketing e TI que mantêm a inovação em constante movimento. “Começaremos com um lançamento centrado no produto este ano e faremos três no próximo ano”, diz.

Mais da metade das organizações (55%) pesquisadas pelo Gartner dizem que estão migrando da entrega centrada em projeto para a entrega centrada em  produto como uma maneira de colocar em prática a integração contínua e entregar novos recursos e capacidades ao negócio. Essas organizações estão fazendo a mudança definindo novas arquiteturas e ferramentas (39%), investindo em metodologias de desenvolvimento de software DevOps (35%) e contratando funcionários com novas habilidades (32%), para citar alguns.

O caminho da TI baseada em projetos para a da TI focada na entrega centrada no produto não é isento de desafios. Para ter sucesso, uma organização deve examinar de perto as entregas atuais, adicionar novas habilidades através de treinamento ou aquisição, e mudar a mentalidade de todas as partes interessadas.

Andy Rowsell-Jones, vice-presidente e diretor de pesquisa da Gartner, diz que a maioria das organizações também enfrenta três barreiras no caminho para o gerenciamento de produtos: problemas contínuos de financiamento, desafios na montagem de uma equipe de produtos com a combinação certa de habilidades e a dificuldade em encontrar produtos gerentes.

“A boa notícia”, diz Rowsell-Jones, “é que a maioria das organizações está fazendo a transição”. Ele, juntamente com os CIOs que fizeram a mudança com sucesso, oferecem conselhos e lições aprendidas sobre como se tornar uma organização centrada no produto.

Conceber, criar, implantar, promover
A maioria das abordagens centradas no produto compartilha atributos comuns. "Qualquer abordagem centrada no produto envolve DevOps", diz Rowsell-Jones. “Se você conseguir trabalhar de forma confiável e repetida, essa é uma boa base”.

Existem quatro etapas no desenvolvimento de produtos, acrescenta ele. As equipes devem primeiro decidir quais recursos o novo produto terá e, em seguida, criar, implantar e promover ativamente o produto - “algo que as pessoas técnicas não costumam pensar”, diz Rowsell-Jones. Para obter sucesso nesta nova ordem mundial, os gerentes de produto e os CIOs precisam conversar com grupos de clientes, analisar o que os clientes estão dizendo nas mídias sociais, analisar os resultados do Net Promoter e comparar seus desempenhos com os concorrentes - tudo para determinar quais correções ou novos recursos precisam ser adicionados ao processo de desenvolvimento e entrega contínuos, diz ele.

Mas o primeiro obstáculo que a maioria das organizações enfrenta, diz Rowsell-Jones, é o financiamento. Os gastos estarão em “um nível menor, mas mais persistente”, por um período maior de tempo, se comparado à execução orçamentária de um projeto tradicional ”, diz ele.

Encontrar gerentes de produto altamente qualificados é outro ponto crítico. “Os gerentes de produto precisam entender a tecnologia, mas também o mercado que será atendido”, diz Rowsell-Jones. Por isso, os gerentes de produto normalmente vêm do lado comercial. “Eles precisam decidir quais recursos incluir ou retirar, e são responsáveis ​​por promover o uso do produto, receber feedback e adicionar recursos, o que os torna realmente difíceis de encontrar”.

Manter equipes qualificadas é outro desafio. “Quando a equipe de DevOps precisa trabalhar em um ritmo frenético semana após semana, ela se torna realmente exigente”, diz Rowsell-Jones. “Os CIOs devem mantê-los atualizados, motivados e serenos.”

Uma nova perspectiva sobre orçamentos
O CIO Pradip Sitaram enfrentou todos esses três obstáculos quando começou a transferir a Enterprise Community Investment para um modelo de entrega centrado no produto há três anos, como uma maneira de criar um senso de propriedade sobre as soluções criadas.

"A chave não é a tecnologia", diz ele. "A chave para o sucesso é o relacionamento comercial - ter o parceiro de negócios engajado".

Primeiro, Sitaram desafiou a noção de orçamentos de projetos do ano civil. “Geralmente é irrealista. O orçamento assume que a carga de trabalho começa em 1º de janeiro e termina magicamente em 31 de dezembro, e nenhum projeto funciona dessa maneira”, diz ele. Em vez disso, a Sitaram propôs que os chefes de negócios descrevessem um conceito de alto nível do que eles gostariam de produzir, quanto dinheiro precisariam gastar e em que prazo. As equipes conjuntas então se sentariam juntas para descobrir coletivamente o melhor produto que poderiam desenvolver com essa quantidade de tempo e dinheiro.

Nos primeiros dias, ele encontrou alguma resistência. Um líder de negócios respondeu: "Se eu disser quanto dinheiro eu tenho, você gastará tudo". Mas, como Sitaram aponta, "A confiança deve estar no centro de tudo o que fazemos. Nós trabalhamos para a mesma empresa. ”

Atualmente, cerca de uma dezena de equipes de DevOps trabalham em produtos da empresa de investimentos, cada uma com uma mistura de especialistas técnicos e comerciais liderados por um gerente de produto do lado comercial. “Não começamos sem um dono de produto que tenha o poder de falar e representar todo o negócio, atribuir prioridades e tomar decisões”, diz Sitaram. É difícil, às vezes, encontrar líderes de negócios dispostos a liberar um gerente para o cargo, acrescenta, mas “se a sua unidade de negócios está investindo na nova abordagem, cabe a você encontrar, atribuir e disponibilizar tempo a um produto proprietário."

Procura-se: 'Bizknowledgists'
A chave para uma abordagem centrada no produto na Holman Enterprises, empresa global de serviços automotivos, é menos sobre adotar novas ferramentas técnicas e mais sobre como encontrar as pessoas certas, afirma o vice-presidente executivo e CIO Steve Haindl.

“Se você tiver as pessoas que realmente entendem o negócio, as ferramentas e o que é preciso para executá-las, então você tem o nível certo de conhecimento e entendimento para saber no que trabalhar e no que não trabalhar”, diz ele.

Do lado business-to-business, cada uma das três linhas de negócios da Holman tem uma equipe de gerenciamento de produtos composta de pessoal de TI, negócios e Marketing. Cada equipe também tem um “mini CIO que conhece bem o negócio. Isso levou de cinco a seis anos para ser feito, por meio de uma parceria com o COO e o CFO ”, diz Haindl.

A natureza altamente especializada dos serviços automotivos exige que a Holman invista em sua equipe existente para prepará-la para o relacionamento com as equipes de produtos, desenvolvendo o que ele chama de “bizknowledgists”.

"A maioria dos membros da equipe de produto voltou à escola nos últimos três a cinco anos para MBAs ou mestrados", diz Haindl. Um mecânico certificado que esteve na empresa por 20 anos aprendeu novas habilidades em como construir plataformas de análise, acrescenta.

Hoje, Haindl diz que a abordagem centrada no produto tem equipes trabalhando nos projetos certos, e a abordagem iterativa e ágil está funcionando bem. "Passar de gerenciamento de projeto para o gerenciamento de produto faz todo o sentido do mundo - é pensar a longo prazo e estrategicamente", diz Haindl. “Nem todo produto garante isso - mas no nível um, vale a pena investigar o alinhamento e essas habilidades.”

Tecnologia no núcleo
Na Align Technologies, os projetos costumavam passar por um processo de desenvolvimento tradicional com pilotos e liberações de mercado limitadas. "A tecnologia se encaixa em cada um desses estágios", diz Kolli.

“Agora todo mundo pertence a uma equipe principal. Todos nós entendemos qual é o problema e quem vai trazer o quê para a mesa. Qual é a maneira mais rápida de montar alguma coisa para testar o mercado? Como podemos continuar interagindo com isso uma vez que aprendemos o que os clientes gostam ou não gostam? ”

Lá, a abordagem centrada no produto  é possível, em parte, devido às decisões de tecnologia que foram tomadas ao longo de vários anos. "Estamos no caminho para ser mais modular e quase todas as nossas coisas estão na nuvem", diz Kolli. “À medida que construímos mais microsserviços e os implantamos em containerss, é possível ter equipes menores que sejam mais ágeis e possam transmitir para novatos detalhes do código usado. No passado, quando você tinha uma arquitetura grande e monolítica - era impossível para uma pequena equipe de pessoas saber tudo sobre os códigos ”. No aspecto do processo, a modularidade está ajudando a gerar mais agilidade. A cada iteração, “não precisa ser perfeito e não há problema em falhar. Nós aprendemos."

Um dos maiores desafios com o gerenciamento de produtos de TI é garantir que os elementos fundamentais não sejam esquecidos, diz Kolli. “Você quer ter certeza de que sua pilha de tecnologia é bem projetada antes de iniciar este processo”.

Daqui para frente
Antes de adotar a gestão de produtos, o Gartner aconselha as empresas a determinar as barreiras técnicas ao foco no produto e a engajar seus pares para trabalhar em uma solução coletiva.

“Por exemplo, se o produto não é baseado em API, é muito difícil fazer DevOps. Ou se você estiver fazendo sistemas complexos de registro, você terá que fazer com que as pessoas o usem de fato”, diz Rowsell-Jones.

Também é importante prestar atenção às questões humanas e abordar tanto a mudança de cultura quanto as lacunas de habilidades, acrescenta.

O fator mais importante para o sucesso é construir relacionamentos com os negócios e outras partes interessadas ao mesmo tempo em que comunica o valor da TI para os negócios digitais. "É difícil mudar uma organização de TI porque o DevOps é um estado de espírito", diz ele. “Mas você pode começar pequeno. Mesmo os caras top não fizeram tudo de uma vez. Comece e faça funcionar. Escreva seu próprio manual".

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