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Starbucks: TI pode ajudar

A rede usou a TI para acelerar a expansão. Agora, com um novo CIO, é hora da tecnologia ter como foco o cliente

Thomas Wailgum, CIO EUA

12/02/2008 às 11h44

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Uma reviravolta na gerência da Starbucks levou à saída do CIO da companhia e na instalação de um novo líder de tecnologia. E caberá a ele e aos seus colegas usar a TI para injetar alguma conexão com os clientes e acordar o gigante de vendas. Foi no início de Janeiro, quando a Starbucks anunciou que Howard Schultz exigia o cargo de CEO de Jim Donald, que havia tomado às rédeas de Schultz em 2000. Harry Roberts, um ex-executivo da empresa, retornava como chief creative officer.

Somado a isso e a outras promoções e demissões, a Starbucks nomeou um novo CIO: Chris Bruzzo. Como vice-presidente, CTO e CIO, Bruzzo foi requisitado para aumentando o nível tecnológico, “criar novas formas de a empresa contatar seus clientes e criar programas de fidelidade,” afirmou a companhia.

As mudanças indicam que companhia perdeu seu rumo – sua experiência com clientes, merchandising e estratégias de crescimento parecem ter caminhado na direção errada e foram limitados por camadas de burocracia. “Eles estavam afundando,” diz a analista de varejo, Paula Rosenblum.

Como resultado, apesar das vendas da companhia (US$ 9,4 bilhões) e a receita (US$ 673 milhões) que cresceram cerca de 20% em 2007, o preço da Starbucks no mercado de ação caiu cerca de 50% no ano passado. Somado a isso, o board assistiu à participação de mercado da rede cair de 10% em 2004, para 8%, 7% e 5% em 2007.

“A participação nas vendas é realmente muito importante para Wall Street e, especialmente, se você mantém níveis de crescimento,” diz Rosenblum. Quando uma companhia está aumentando o número de lojas e as vendas das lojas com menos de um ano de existência cai, geralmente é sinal de que a companhia está “provavelmente canibalizando as lojas existentes com as novas,” ela aponta.

Além disso, os esforços da rede de cafés para melhorar a eficiência de processos de negócio fez com que ela perdesse seu sabor. “Em seu zelo pela eficiência de abertura e operação de centenas de lojas, ela descobriu formas de vender quantidades massivas de café e instalar máquinas mais eficientes,” escreve Rosenblum em seu relatório. “O resultado: As lojas não têm muito cheiro de café e não parecem intimistas, únicas nem de última geração.”

Um dos maiores problemas da rede é a abertura de muitas lojas nos EUA, resultando, nos termos de Rosenblum, “no mito do crescimento, assim como o da xícara de café sem fundo”. Bons sistemas de TI garantiram essa expansão para mais de 14 mil localizações, diz Rosenblum. “A Starbucks fez uso de tecnologia para uma expansão rápida, de fato, muito melhor que outras companhias,” ela diz. “Eles tinham sistemas complexos de gerenciamento e definição de localização para identificar demografias. Assim a rede usou a TI para ganhar enormes economias por conta da escala.”

Como resultado, o mal-estar se instalou na corporação. “Estamos emergindo de um período em que investimos em infra-estrutura acima da curva de crescimento,” disse Schultz em carta aos funcionários da rede. “Apesar de necessário, ele nos levou à burocratização”. Schultz delineou suas questões-chave como: reorientar para o negócio para a experiência do cliente na loja e em novos produtos; reduzir o passo de abertura das lojas e fechar aquelas cujo desempenho não é satisfatório; religar a ligação emocional com os clientes; realinhar a organização da Starbucks e alinhar o gerenciamento para melhor suportar iniciativas com foco nos clientes e acelerar sua expansão fora dos Estados Unidos.

“Colocado de forma simples,” proclamou Schultz, “estamos nos re-comprometendo com aquilo que fez a Starbucks e sua experiência tão única.”

Como a TI pode ajudar
Agora que os sistemas de venda e as aplicações tornaram-se mais comuns na indústria de varejo, é mais que desejoso que a gerência da rede de cafés ampare-se em TI para ajudar na retomada.

Schultz claramente sentiu que a Starbucks precisava de alguém novo para liderar os baristas no backoffice. Ao analisar o passado de Bruzzo e onde a companhia pretende ir, é fácil ver porque Schultz o escolheu.

Bruzzo foi o mais recente vice-presidente de estratégia digital da Starbucks. “Estou aqui para estabelecer uma estratégia digital para a empresa ao redor do mundo, criando extensões digitais para a experiência da Starbucks,” ele escreveu em seu profile. Antes de se juntar à rede, Bruzzo passou por diversos cargos de nível sênior no marketing da Amazon.com.

Rosenblum diz que Bruzzo e sua equipe precisam ajudar a recriar a experiência intimista da Starbucks a qual seus executivos geralmente fazem referência. Sua experiência em coisas digitais combinadas com o esforço musical da rede possibilitou a pareceria com o iTunes, da Apple, para tornar as músicas disponíveis nos hotspots nas lojas e o lançamento de CDs como o de Paul McCartney e o último de Ray Charles apontam para as formas como Bruzzo pode fazer essa extensão para a comunidade Starbucks em uma rede social muito maior, diz Rosenblum. Schultz tem reforçado o significado de servir os clientes melhor e reiniciar a conexão que os clientes tinham com as lojas da rede.

Uma das formas da TI fazer isso acontecer é agregar e explorar os dados dos clientes no cartão de crédito (cartões fidelidade) e examinar os modelos de venda. Com isso, a companhia pode determinar como os funcionários podem melhor servir aos clientes e quais novos produtos eles comprarão.

“A jogada não é aumentar o número de viagens às lojas, mas elevar a quantia despendida nas transações,” diz Rosenblum. “Para comprar um latte ou um biscoito. Compre a bebida maior e não a pequena. Então, o mesmo número de viagens mas um valor maior em dólares.”

A maioria das revendas – 95%, não está fazendo absolutamente nada com esses dados hoje. Rosenblum diz que dados da TI podem ajudar na busca por novos produtos, o que é chave para elevar o valor de cada transação. Em seu relatório da Starbucks, Rosemblum escreveu que está “ansiosa para ouvir que uma rede de varejo está usando seus dados de fidelidade para desenvolver novos e potenciais produtos por localização. Nossas pesquisas nos mostram que os varejistas mais espertos estão usando dados dos clientes apenas para informar sobre promoções .”

E o que vem depois?
Rosemblum compara o retorno do CEO Schultz e outros a quando Steve Jobs voltou para resgatar a Apple. “É algo do tipo ‘nós sabemos quem somos, e sabemos onde estabelecer marcos,” diz Rosenblum. Existe um link entre marcas e CEOs que não podem ser duplicados, e necessidades de TI para fazer o que for para reestabelecer a poderosa.

Rosemblum também está impressionada com a rapidez que a Starbucks reagiu a seus recentes infortúnios. “A Starbucks ficou muito grande e deixou de ser interessante,” diz ela.

As mudanças já estão chegando. A empresa está testando uma xícara de café por US$ 1, com refil grátis, nas áreas próximas a Seattle. A cobrança é cinqüenta centavos menor do que a Starbucks geralmente cobra pela versão de 8-onces. Em um material de divulgação ao mercado, um dos porta-vozes disse que o programa do piloto “não é indicativo de qualquer estratégia de negócio.”

Na carta aos funcionários, Schultz ofereceu sua visão de como eles poderiam audar na transformação da Starbucks, que é um grande aviso ao novo CIO: “Foco no cliente.”

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