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Como ser bem-sucedido na era de projetos compartilhados?

Com áreas de negócios gerando cada vez mais gastos com tecnologia, líderes de TI devem aprender como compartilhar autoridade de maneira eficaz

Minda Zetlin, da CIO (EUA)

22/04/2019 às 8h10

Foto: Shutterstock

Uma empresa de ciências da vida precisava de um novo sistema de gerenciamento do ciclo de vida do projeto para a manutenção de um de seus produtos. Parecia importante envolver todas as partes interessadas, de modo que um comitê diretivo multifuncional foi formado. Ele incluía os principais líderes de TI, engenharia, qualidade e operações. Todas as quatro funções tinham propriedade igual do projeto.

Esses quatro líderes muito importantes não conseguiam concordar em nada, nem mesmo em como estruturar o trabalho. “Eles estavam usando um modo stage gate [ou seja, processo waterfall] nos negócios”, relembra Srini Datla, vice-presidente de fabricação digital da Sogeti, divisão de tecnologia e engenharia da Capgemini. “Eles gostaram de executar as coisas dessa maneira, mas quando você tem um proprietário de projeto de TI, há uma metodologia e uma mentalidade diferentes. Houve um choque sobre “como fazemos isso?”. E um choque de egos também", conta.

Parte do problema, diz ele, é que os quatro executivos não concordaram no início sobre como as decisões difíceis seriam tratadas. “Como você dá as ordens?”. Datla diz. “Se você está votando, não pode fazer um desempate”. Ninguém tinha previsto que esses líderes muito importantes não seriam capazes de chegar a um entendimento entre si. Como todos tinham o papel principal em suas respectivas disciplinas, a única autoridade que poderia atuar como árbitro era o CEO da empresa – que estava em uma geografia diferente e não estava disponível para essa tarefa. Sem rumo a seguir, o projeto acabou sendo desfeito.

Esse é o tipo de coisa que pode acontecer quando os líderes de linhas de negócios e de TI compartilham autoridade sobre a tecnologia. No entanto, mais e mais projetos e iniciativas estão sendo gerenciados exatamente dessa maneira. Recente pesquisa mostra que, quando linhas de negócios ou departamentos de negócios adquirem tecnologia com fundos de orçamentos próprios – o que acontece em 87% das empresas respondentes –, os líderes de TI e de negócios compartilham a supervisão desses projetos quase a metade do tempo.

Isso se deve em parte à explosão das ofertas de software como serviço e à crescente compreensão dos negócios de que há desvantagens na compra desses serviços por conta própria. “Como você pode consumir a nuvem pública e o SaaS, isso faz com que as empresas façam isso rapidamente e não envolvam necessariamente TI”, diz Ryan Douglas, CIO da Digital River, empresa de serviços de comércio eletrônico. “Eles obtiveram o benefício comercial, mas também houve armadilhas”. Enquanto isso, ele diz, “as equipes de TI se tornaram melhores em preencher esse papel de entregar as coisas rapidamente”. Como resultado, ele diz: “Negócios e TI compartilham a responsabilidade para muitos projetos”.

Chris Hunt, CTO do Bankers Healthcare Group, que fornece empréstimos para o setor de saúde, estima que 70% a 80% dos projetos em que sua equipe trabalha, são copatrocinados por um departamento de negócios e TI. “Isso é muito mais do que quando eu comecei aqui há seis anos”, diz ele. Isso é uma coisa boa, acrescenta. “A primeira coisa que estamos vendo é muito mais sucesso no projeto em geral. Não é mais apenas a TI tentando implementar algo.”

Independentemente de aceitarem os benefícios ou temerem os desafios de compartilhar autoridade sobre um projeto com líderes empresariais, os líderes de TI provavelmente se encontrarão nessa situação com mais frequência nos próximos anos por uma simples razão: a esmagadora maioria das organizações agora faz compras de tecnologia com orçamentos de linhas de negócios e não apenas o orçamento de TI.

“Os líderes empresariais querem valor pelo seu dinheiro”, afirma Satya Sachdeva, vice-presidente de gerenciamento de informações comerciais da Sogeti. “Eles não querem apenas dar dinheiro à TI para executar um projeto e nos ver no próximo ano – muitos projetos de TI falham quando são executados exclusivamente pela TI. Em muitas organizações, as empresas não confiam em TI, por isso as empresas querem uma participação no terreno e executar o projeto. Esse é um fator que está por trás da propriedade conjunta desses projetos.”

Considerando que a supervisão compartilhada é um fato da vida, como os líderes de TI e os líderes de negócios podem trabalhar juntos de forma eficaz para gerenciar conjuntamente um projeto de tecnologia? Aqui estão alguns conselhos de alguns que já estiveram lá.

1. Comece a concordar com os objetivos
Bob Bruns, CIO e CISO da empresa global de consultoria Avanade, concluiu recentemente um projeto para levar o site inteiro da empresa a uma nova plataforma. O primeiro passo foi que ele e a CMO Stella Goulet concordassem em como o sucesso do projeto seria medido.

“O marketing surgiu com seus critérios de sucesso”, diz ele. “E do ponto de vista da tecnologia, concordamos em algumas métricas combinadas e compartilhamos a responsabilidade por elas”. Por exemplo, ele diz que havia metas para aumentar o número de visitantes engajados, que subiram 33%, e para taxas de cliques para visitantes-alvo, que subiram 72%.

Uma razão pela qual o projeto foi tão bem sucedido, ele diz, é que ele e Goulet tiveram um bom relacionamento desde o início. “Devido a essa forte parceria, havia esse ponto de vista natural de que, se fosse mais uma decisão de tecnologia, ela seria o padrão para mim e, se fosse mais uma decisão de marketing, eu padronizaria por ela”, explica ele. Ele acrescenta que o bom relacionamento entre o CIO e o CMO “tem efeito cascata” para as equipes de TI e marketing. “Acho que não ter essas métricas compartilhadas ou objetivos comuns seria um erro, porque as pessoas têm um incentivo para se concentrar em sua própria área e não em outra coisa.”

Foi exatamente o que aconteceu com uma empresa onde Hunt trabalhou. “Houve discrepâncias nos planos para o lançamento de alguns softwares de manufatura. O vice-presidente operacional não queria ceder em uma determinada direção, e chegamos ao ponto em que a decisão final foi tomada pelo CEO, que não era favorável à parte operacional da empresa. Então isso goteja para a equipe operacional e para a equipe de tecnologia ”, diz ele. “E agora você tem equipes trabalhando contra o sucesso uns dos outros. Se você não tem um nível superior coeso, obtém esse ambiente.”

Setenta por cento desse projeto foi concluído nos três meses antes do início do conflito, ele acrescenta. Seis meses depois, quando Hunt partiu para um trabalho diferente, nenhum progresso adicional havia sido feito nos 30% restantes. “A mensagem geral é: alinhe seus líderes e alinhe seus objetivos”, diz ele.

Você pode ter de alinhar metas e concordar em procedimentos com líderes de várias disciplinas ou departamentos diferentes, em vez de apenas um. “Tomemos o exemplo de uma empresa de dispositivos médicos à procura por realizar cirurgias robóticas remotamente”, diz Datla. "Você precisa saber como usar um instrumento cirúrgico, mas também precisa de habilidades de engenharia mecânica, precisa de alguém que saiba operar um robô, potencialmente em todo o mundo, logo também precisa de experiência em nuvem.”

Ter todas as partes interessadas envolvidas desde o início, dá ao projeto sua melhor chance de sucesso. “Transformar investimentos digitais em sucessos de negócios exige a caça em grupo”, assinala ele.

2. Atribuir funcionários de TI para determinados setores verticais em sua organização

Tanto para projetos específicos quanto para trabalhos em andamento, os líderes de TI estão achando que é inteligente designar funcionários de TI específicos para se concentrarem nas necessidades de uma determinada linha de negócios ou departamento.

“Eles são o que eu chamo de gerentes de relacionamento, então temos uma pessoa responsável pelo sucesso de cada um dos grupos – marketing, RH e finanças”, diz Bruns. “Quais são os resultados de seus negócios e como estamos capacitando-os para serem bem-sucedidos? Isso percorreu um longo caminho para formar relacionamentos. Estou pensando em mudar o nome para gerentes de sucesso.”

Esses funcionários trabalham em conjunto com funcionários da LOB ou com o departamento que se concentra em tecnologia para essa disciplina. “No marketing, a maior parte de seu conhecimento primário é marketing, mas alguns podem ter um conhecimento secundário de TI”, diz Bruns. “E os gerentes de relacionamento têm um conhecimento primário de TI, e um conhecimento secundário de marketing. Então eles podem falar em uma linguagem mútua."

No Bankers Healthcare Group, usar uma abordagem semelhante fez toda a diferença. “Nosso maior desafio sempre foi termos diferentes localizações geográficas”, diz Hunt. “Nossas equipes principais de desenvolvimento e análise de negócios residem na Flórida. Nós tínhamos um grupo de desenvolvedores que aceitaria qualquer projeto que chegasse, então eles eram valetes de todos os negócios e mestres de nenhum. Descobrimos que o modelo estava falhando, então dissemos: “vamos começar a alinhar esses recursos com os verticais em si.”

Hunt e sua equipe reorganizaram os escritórios de TI para que os desenvolvedores e outros técnicos fossem agrupados com outros trabalhando para a mesma vertical. “Começamos a exigir viagens para outros escritórios, apenas no começo, porque é difícil confiar uns nos outros se você não tiver esse relacionamento pessoal”, diz ele. “É uma coisa muito interessante – eu estive em TI toda a minha carreira, e o que estamos começando a ver é que há um grande componente de pessoas. Não tínhamos estabelecido relacionamentos com a empresa, e a empresa para conosco.”

Um resultado é que os executivos de linhas de negócios, que trabalham em projetos, começaram a adotar o método ágil mais do que anteriormente. “Esse foi realmente o ponto de virada”, diz Hunt.

3. Certifique-se de compartilhar recompensas e riscos entre negócios e TI
Gerenciar o risco em conjunto é essencial para o sucesso de projetos [conjuntos], diz Sachdeva. “Ter sessões comuns de avaliação de risco, estratégias de mitigação e revisão do impacto do risco é muito importante. As empresas devem entender o que poderia dar errado na TI e como isso poderia afetar os custos e o cronograma do projeto.”

E isso acontece nos dois sentidos, ele diz. “Precisamos entender os dois lados. Pode haver riscos associados ao negócio também. Eles sabem exatamente o que querem? Eles estão se preparando para mudar os processos de negócios, enquanto a TI está se preparando para fornecer novas tecnologias? Mudanças nos processos de negócios é um risco, que as pessoas subestimam e voltam a incomodar.”

Isso pode levar ao shelfware (software ou hardware que permanece por vender, não usado ou subutilizado), onde uma nova tecnologia é implementada e funciona, mas os usuários não a adotam, diz Sachdeva. “Eu já vi projetos de US$ 25 milhões atingirem esse destino.”

Esse tipo de coisa é uma das razões pelas quais Sachdeva acredita muito em projetos de gerenciamento de negócios e TI juntos. “Supervisão compartilhada é fundamental para evitar isso, na minha opinião”, diz ele. “Sem essa supervisão conjunta, os projetos, especialmente os grandes, falharão ou não resultarão no ROI desejado.”

Quando as coisas dão certo, é tão importante compartilhar sucessos e comemorações quanto compartilhar riscos, dizem os especialistas. “Algo que eu acho extremamente importante – quando falamos sobre esse programa, compartilhamos o crédito”, diz Bruns.

Na maior reunião executiva mensal da Avanade, tanto Bruns quanto a CMO Goulet fazem anúncios conjuntos sobre seu trabalho para o resto da organização. Em uma conferência de fornecedores, eles subiram ao palco para conversar sobre o projeto e receber um prêmio.

“É essa noção de que estamos aceitando o prêmio juntos, estamos aceitando também os sucessos e fracassos juntos”, diz ele. “E Stella é sempre a primeira a dizer: ‘em parceria com nosso grupo de tecnologia, tivemos o poder de fazer isso."

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