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Como reconstruir a cadeia de valor da sua empresa para o mundo digital?

CIO apresenta dicas para reconstruir a cada de valor e obter diversos benefícios

Déborah Oliveira

28/04/2019 às 9h20

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Imagine que você é CEO de uma empresa que vem crescendo constantemente há décadas. Você sempre se dedicou às mudanças econômicas e de mercado, e tem um profundo conhecimento de suas operações, fornecedores e modelo de negócios.

Mas, vêm as tecnologias digitais, e tudo muda. Como você evita o destino de outros CEOs que perderam a marca no digital? Guy Hadari, que ocupou cargos de CIO na Shire e na Teva Pharmaceuticals, aconselha os CEOs a desconstruir e reconstruir a própria cadeia de valor de seus negócios.

CIO - Quais são alguns desafios comuns à transformação digital?
Guy Hadari -
Quando os executivos definem sua transformação digital como um conjunto de tecnologias, eles não estão impulsionando uma verdadeira transformação digital. Eles estão usando a tecnologia como uma desculpa para não detalhar e definir o verdadeiro problema que estão tentando resolver.

O problema real que a maioria dos CEOs está tentando resolver é o potencial das tecnologias digitais de romper uma cadeia de valor que, no passado, foi fundamental para o sucesso de seus negócios.

O Uber, por exemplo, destruiu uma cadeia de valor analógica – você vai para a rua, levanta o braço, o taxista vê você, entra, paga ao motorista – e o reconstrói como um jogo de demanda on-line em tempo real. O Uber usou tecnologias digitais para desbloquear o tremendo valor que estava bloqueado na cadeia de valor analógica.

Os CEOs não querem ser a próxima vítima da destruição da cadeia de valor. Mas em vez de construir uma nova cadeia de valor, eles vão até o CIO e dizem “traga-me inteligência artificial” sem entender a nova cadeia de valor que eles precisam criar no mundo digital.

CIO - Quais são as quatro dimensões da transformação digital?
Hadari - 1. Destruição e reconstrução da cadeia de valor: a Teva, por exemplo, é uma fabricante de produtos farmacêuticos. Entre Teva e o paciente, há quatro intermediários que aceitam um corte da cadeia de valor – uma empresa de gerenciamento de benefícios de farmácia, atacadistas, varejistas e seguradoras – até que a droga saia da fábrica e caia nas mãos do paciente.

Essa cadeia de valor analógica é incômoda e aumenta o custo das drogas, mas é assim que o setor farmacêutico funciona há cem anos. O que aconteceria se a Teva destruísse essa cadeia de valor e fosse diretamente ao paciente? Isso é o que a Amazon está fazendo. A Amazon está usando uma solução de embalagem inteligente chamada PillPack para pacientes com doenças crônicas que têm um grande número de comprimidos para tomar.

Com o PillPack, os médicos do paciente escrevem várias receitas e, em vez de enviá-los para uma farmácia, onde o paciente os recebe, os médicos enviam os roteiros para o PillPack. A Pillpack recebe os scripts eletronicamente, insere esses dados em um robô, o robô prepara as pílulas em uma caixa fácil de usar que tem compartimentos claramente marcados para a semana e envia a caixa para o paciente. A Amazon está interrompendo a cadeia de valor de produtos farmacêuticos analógicos.

2. Gerenciamento de relacionamento: no mundo analógico, o relacionamento com seus fornecedores, clientes e parceiros era linear, um de cada vez. No novo mundo, essas relações são multiformes e multicanais. Como empresa, agora você pode fornecer várias maneiras para o mundo exterior se conectar com você.

3. O produto: no mundo digital, estamos agora tomando produtos analógicos, autônomos e mudando suas características para torná-los produtos conectados. Por exemplo, na Teva, fabricamos inaladores para pacientes com asma. Transformamos esse produto em um inalador conectado colocando um chip dentro dele. Toda vez que um paciente sopra no inalador, o chip se conecta a um aplicativo, que por sua vez se conecta a um data lake, que informará se o paciente soprou corretamente. Esses produtos digitalizados serão todos parte de uma casa conectada.

4. Processos internos de negócios: qual é a grande vantagem do digital? Ele permite que você se desconecte de restrições físicas. Com o uber, você não precisa mais estar na rua para pegar um táxi. Você pode pedir um táxi de qualquer lugar.

Se você digitalizar o processo da cadeia de suprimentos, não estará mais vinculando a produção do produto a um local físico. No mundo analógico, uma pessoa verificaria o inventário e escreveria um pedido de suprimentos.

Quando havia um aumento na demanda, essa pessoa ligava para mais pessoas e escrevia mais pedidos de mais suprimentos. Mas no mundo digital, você pode criar um processo de fabricação em que seu estoque, receitas e preços estão disponíveis em um ecossistema harmonizado e digitalizado. Quando a demanda aumenta, você pode mexer o indicador em sua ferramenta RPA [automação de processo robótico]. Quando digitalizamos e harmonizamos processos de negócios complexos, não precisamos mais chamar um cara que pede um papel. Em vez disso, você tem uma visão do inventário de vários fornecedores.

CIO - Qual é o papel do CIO na transformação digital?

Hadari - O CIO tem um papel único e crítico na transformação digital, desde que não caia em algumas armadilhas comuns. Uma dessas armadilhas é quando o CEO joga dinheiro em você e diz: “Traga-me essa nova tecnologia brilhante”. O CIO precisa manter a linha e conduzir uma discussão comercial sobre onde a empresa quer estar na cadeia de valor.

A segunda armadilha é confundir modernização de tecnologia com transformação digital. Quando você coloca um ótimo sistema de CRM novo, isso não é digital. Isso é apenas uma licença para operar. Não ignore a necessidade de um novo CRM, mas não pense que, ao implementá-lo, você está alterando sua cadeia de valores. Esse é apenas seu trabalho executando a função de TI. Não é transformação digital.

CIO - Qual é o maior obstáculo para a verdadeira transformação digital?

Hadari - Essa é fácil: as pessoas não querem mudar. Elas não querem reconhecer quantas empresas de sucesso desapareceram nos últimos 10 anos ou reconhecer que, se não mudarem o seu lugar na cadeia de valor, podem desaparecer também.

Para o CIO, o maior obstáculo é a mentalidade. Nós, CIOs, fomos treinados para usar o lado esquerdo de nossos cérebros e pensar em tecnologia, processos e planos de projeto, porque os negócios falharão se não o fizermos. Mas a transformação digital requer o lado direito do cérebro. É por isso que tudo isso é tão difícil. Requer uma forma bi-modal de se comportar e pensar, e é por isso que algumas empresas estão dividindo a tecnologia em dois papéis – o CIO e o CDO – porque cada um requer uma mentalidade diferente e comportamentos diferentes.

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