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Bem-vindo à Era da Incerteza e da Volatilidade

Diante deste cenário transformador, como as empresas se adaptarão para sobreviver em um mundo novo e desconhecido?

Cezar Taurion *

02/04/2018 às 9h42

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A Internet é uma das poucas coisas criadas pelo homem que
ele ainda não entende completamente. Estamos dando os primeiros passos e nos
surpreendendo a cada instante. Destrói modelos de negócio consolidados e cria
novos muito rapidamente. E muitos destes novos negócios, são rapidamente
superados por outros que surgem pouquíssimo tempo depois.

Os sintomas destas
mudanças já estão à vista. Um exemplo é a vida média das empresas da lista
S&P 500: de 67 anos há 100 anos, para apenas 15 anos agora. As fontes
de disrupção se originam de todos os lados. 
As fronteiras entre os próprios setores de indústria começam a se
dissolver e de forma crescente. Não apenas startups, mas empresas de outros
setores entram em setores considerados sólidos e fechados.

Já compreendemos que todos os aspectos da nossa vida irão
mudar, provocando uma transformação social, cultural e política mais ampla e
rápida que em qualquer outro período da história da humanidade. Os números são
assustadores.  Até 2025, a maior parte da
população mundial terá saído de uma quase total falta de acesso a informações
não filtradas para um mundo de abundância de informação, acessíveis por um
aparelho na nossa mão. Tudo isso em uma única geração!

Diante deste cenário transformador, como as empresas se
adaptarão para sobreviver em um mundo novo e desconhecido? O risco de não se
adaptarem é simplesmente se tornarem obsoletas e irrelevantes, se não
desaparecerem. Este novo contexto, caracterizado pela incerteza e volatilidade,
obriga as empresas a darem respostas rápidas e criarem inovações constantes. Em
consequência, demanda um modelo organizacional diferente do criado para dar
sustentação às empresas da sociedade industrial. A velocidade das mudanças
sinaliza claramente que o modelo hierárquico e matricial não permite a
agilidade necessária para sobreviver no século 21. Nas minhas conversas com
executivos está claro que muitos já estão cientes deste contexto, mas admitem
que suas empresas ainda não estão preparadas para lidar com os desafios emergentes.

A demora das grandes e tradicionais empresas em reagir,
devido a sua estruturação organizacional moldada em complexos modelos
hierárquicos, top-down e matriciais, é um sinal claro. Muitas delas estão
passando por crises sérias que talvez ameacem sua sobrevivência ou relevância no
futuro. A razão é simples: o fluxo de informações das grandes corporações
hierárquicas segue um lento movimento circular, que começa no topo da
organização e se dissemina aos poucos pela empresa. Quando chega na ponta, já
está obsoleta. O processo de feedback também segue, de forma inversa, este
mesmo processo e ao chegar, filtrada, à alta administração, já não reflete a
realidade. Portanto, as decisões são baseadas no passado.

As estruturas hierárquicas funcionaram muito bem em um período
de mudanças mais lentas. Por outro lado, criaram fragilidades como ascendência
profissional significar mais poder, controles rígidos e pouca flexibilidade
para mudanças. Tendem naturalmente serem reativas à mudanças, pois qualquer
mudança afeta a estrutura de poder tão arduamente conquistado.

O modelo
hierárquico foi criado para ser estático. As pessoas trabalham dentro de um
contexto “que as coisas foram feitas assim e deverão continuar sendo assim”. É
uma estrutura de comando e controle, onde o comando está nos níveis gerenciais
e a execução nos níveis mais baixos, que apenas cumprem tarefas, sem maiores
autonomias.  Os níveis intermediários de
gerência funcionam como “buffers” recebendo ordens e as enviando para baixo,
filtrando os problemas que surgem embaixo, repassando apenas alguns para a alta
administração. As regras são claras e os desvios, punidos. Inovação não é algo
incentivado, a não ser em teoria ou em cartazes nas paredes. As estruturas
criam silos, muitas vezes com objetivos conflitantes entre si, em um
cenário de “nós contra eles”, como gerência versus staff, marketing versus
finanças, TI contra todos!

Um sintoma comum disso em TI, por exemplo, é olhar os
setores da empresa com desconfiança, tratando-os como clientes ou entes
distantes, e não como parceiros no mesmo negócio. Ainda é comum ouvirmos que o
“usuário não sabe o que quer!”. Característica de uma relação conflituosa,
causada pela estrutura obsoleta da organização.

O modelo tradicional ainda pensa no funcionário como sua
propriedade e no emprego para ser duradouro. Premiações por 20 ou 25 anos de empresa são comemoradas. Os valores predominantes são financeiros e tudo é
feito em nome da lucratividade do negócio. O gerenciamento é por objetivos.
Este deve ser alcançado, não importa como. Vemos isso explicitamente nas áreas
de vendas, com pressões muitas vezes insustentáveis em cima dos funcionários
para baterem ou ultrapassarem metas, que nem sempre são factíveis. Os
indicadores usados refletem este espírito da meta a qualquer custo, como ciclos
trimestrais e anuais, KPIs e balanced scorecards.

À medida que a Internet foi se disseminando algumas empresas
entenderam que precisavam mudar e sair desta estrutura engessada. Criaram
alternativas como equipes virtuais, iniciativas cross-functional e uso mais
intenso de conhecimento externo, como consultores, para acelerarem processos.
Mas a estrutura básica hierárquica ainda se mantém. Ainda são mantidos os sinais
de status para níveis mais altos na hierarquia, como salas próprias, voos na
classe executiva e automóveis à disposição. O conceito predominante é que os líderes
na hierarquia é que causam impacto na organização e por isso devem ser
recompensados à altura.

Mas precisa continuar sendo assim? Uma estrutura hierárquica
emula uma máquina, sempre operando da mesma maneira. O resultado do engessamento,
do método de comando-controle e do curto-prazismo pode ser observado no nível
de satisfação dos funcionários, geralmente muito baixo. Por que não olhar uma
organização como um ser vivo, em constante evolução e adaptação, aprendendo e
agindo de forma diferente a cada novo aprendizado?

Um ser vivo tem suas células
funcionando de forma independente, sem controle central. O fígado reage por sua
conta, sem esperar pelas suas ordens. Pensar em uma empresa auto-gerenciável é
uma quebra de paradigmas, mas não creio que exista outra alternativa para
sobreviver em um mundo que muda a cada instante. Isto significa criar equipes
auto-gerenciaveis, que tomam suas próprias decisões. Não existe a figura do
chefe, mas todos têm a mesma importância no processo de decisão. As equipes não
têm chefes, mas existe uma liderança global, muito mais voltada a ser
inspiradora do que controladora. Por outro lado, não existem intermediários entre
a liderança e os times, o que significa que os níveis gerenciais
intermediários, o famoso “ middle management”, deixa de existir. Aliás, as
lideranças controladoras são substituídas por “coaches”, orientadores e
inspiradores. A estrutura da liderança tem poucos “coaches” e um CEO com papel
diferente dos que vemos nos CEOs tradicionais. 

Outro ponto que, indiscutivelmente, deve acabar nas empresas
do século 21 é a proliferação e funções de staff, típicas das estruturas
atuais, como RH, finanças, jurídico, auditoria interna, TI, etc. Na prática,
para se manterem estes setores precisam criar valor e para isso acabam criando
problemas adicionais para poderem resolverem e, portanto, adicionarem valor às
organizações. Uma estrutura organizacional de uma empresa preparada para a Quarta Revolução Industrial, moderna, não precisa de tanto staff. O staff de
apoio é levado ao mínimo e grande parte de suas atividades fica com as próprias
equipes. O staff de apoio funciona muito mais como orientador do que operador. Um
exemplo, os times recrutam seus funcionários e não mais o RH, que apenas
orienta e apoia em questões específicas, contratuais.

Mas como criar um novo modelo? Se a empresa está sendo
criada hoje, é absolutamente perda de tempo criá-la dentro do modelo
hierárquico tradicional. Estará sendo condenada a fracassar em pouco tempo. Esqueça
a emulação de uma empresa bem sucedida de 20 ou 25 anos de vida. Comece do zero
e elimine a hierarquia.

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O grande desafio é como transformar a estrutura
organizacional de uma empresa já existente.

A transformação de uma empresa
depende de mudança da mentalidade na alta administração. Os executivos precisam
entender a urgência da mudança para a provocarem. Sem apoio e comprometimento
do CEO, e dos demais executivos C-level, as mudanças não avançarão.

O CEO deve
liderar a transformação. Agora, este novo CEO tem outro papel que o atualmente
exercido pelos atuais CEOs. Continua sendo a face publica da empresa, mas ao
contrário do atual, que passa 100% do seu tempo aprovando budgets, gerenciando e
controlando time executivo e planejando estratégias top-down, ele é muito mais
voltado a inspirar a mudança, criando e sustentando um ambiente para a empresa
funcionar de forma auto-gerenciável.  

O
segundo requisito é que o board da organização acredite na necessidade da
transformação e apoie o CEO. Dificilmente a mudança será feita de uma única
vez. É uma mudança que deve acontecer aos poucos, mas de forma persistente.
Muitas barreiras serão encontradas, como por exemplo, das gerencias
intermediárias, que deixam de existir. Estas pessoas, não necessariamente vão
embora da organização, mas cumprirão outro papel. Nem sempre esta mudança é bem
aceita, principalmente por quem viveu a vida inteira em outro paradigma. Por
outro lado, os funcionários de nível mais baixo são os primeiros a adotarem o
self-management. Na maioria das vezes anseiam por isso.

A empresa tem que fazer
grande esforço para mudar a mentalidade da liderança atual e transformar a
cultura organizacional, consolidada por décadas de um modelo de comando e
controle. Não é uma tarefa fácil.

Com este apoio, uma nova mentalidade
incentivadora de mudanças provoca a contratação de talentos inexistentes hoje.
Cito aqui uma frase do CEO da Nike, Mark Parker, que disse “Nós somos uma
empresa de inovação. Inovação e design está no epicentro de tudo o que
fazemos”. E complementa “Eu sempre gosto de dizer que vamos nos concentrar no
nosso potencial e na distância entre onde estamos e nosso potencial, não na
distância entre nós e nossa concorrência. Isso é como um líder deve atuar”.

 

(*) Cezar Taurion é presidente do I2A2- Instituto de Inteligência Artificial Aplicada, head de Digital Transformation da Kick Ventures e
autor de nove livros sobre Transformação Digital, Inovação, Open
Source, Cloud Computing e Big Data

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