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Agile, Waterfall e a busca pelo equilíbrio na gestão da TI

Diante dos debates sobre a mudança cultural das empresas tendo em vista a inovação, como o CIO pode decidir qual a melhor estratégia para a condução de projetos de tecnologia?

Michael Cardoso *

29/06/2018 às 7h32

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Que
o foco dos departamentos de TI se transformou nos últimos anos, disso
ninguém duvida. Com a mudança de rota nas organizações, que investem,
cada vez mais, seus esforços e recursos em tecnologia – segundo a
Gartner, só em 2018, os orçamentos de TI crescerão 4,5%, podendo chegar à
casa de US$ 3,5 trilhões – e a consequente transformação do patamar do
CIO, o qual assume hoje um papel mais estratégico e é responsável por
guiar os caminhos de transformação digital nas empresas, é esperado que
estes departamentos sejam capazes não só de otimizar as operações
diárias de uma companhia, mas, sobretudo, de produzir inovação.

E
aqui surge um importante desafio para o CIO. Como unir a necessidade de
conduzir projetos de inovação e, ao mesmo tempo, lidar com as pressões
internas por previsibilidade, controle de custos e de prazos? Para
responder a este dilema, uma série de paradigmas vem sendo redesenhados
no universo de TI. O primeiro deles diz respeito ao próprio modelo de
gerenciamento dos centros de tecnologia das empresas.

É
possível inferir que, hoje, dois modelos principais são parâmetros para
a Gestão de projetos de TI em organizações de diferentes. Temos o
modelo de Desenvolvimento Waterfall e o chamado Desenvolvimento ou
Gerenciamento Ágil. Mas qual deles é o mais indicado e diante de quais
circunstâncias? E, indo além, precisamos, realmente, optar por apenas
uma dessas rotas de gestão? Analisemos, com mais calma, essas questões.

Waterfall e o domínio das variáveis
Partindo
de premissas mais tradicionais de gestão de TI, o paradigma Waterfall
tem como princípio a minúcia na condução de projetos. Eles precisam ser
exaustivamente especificados, para depois construídos e testados, até a
fase de lançamento ou execução dos objetivos propostos no início do
planejamento.

Tal
modelo funciona muito bem em contextos nos quais se tem domínio
completo das variáveis do projeto. Quando pensamos, por exemplo, na
construção de um novo departamento que envolve uma grande infraestrutura
de TI, o paradigma Waterfall é uma excelente rota para que eu possa
acompanhar uma série de variáveis já previstas de antemão.

Mas
quando falamos de transformação digital e, mais precisamente, da
criação de inovação, outros caminhos precisam ser considerados.  

Gerenciamento Ágil e Inovação
O
Agile, como sabemos, foi desenvolvido, justamente, para um
contexto de busca por inovação. Dentro deste modelo, o CIO conduz
experimentações, prototipagens, aprofunda conceitos, realiza testes e
avalia a reação de stakeholders diante do lançamento de um novo produto,
recurso ou melhoria de uma solução, tudo de modo mais otimizado, por
meio de parâmetros mais flexíveis de gestão.

Por
conseguinte, a forma de orçar o gerenciamento ágil parte de bases
totalmente diferentes do que a TI está acostumada. E a forma de
apresentar a evolução deste gerenciamento também difere do report
tradicional de TI.

Neste
contexto, o CIO faz uso da ideia de MVP (Minimum Viable Product) e, por
meio de extensões deste conceito, ele diminui o risco dos processos de
inovação ao trabalhar com orçamentos menores e ter a possibilidade de
otimizar a fase de testes e de lançamento de um produto no mercado. É
possível ainda identificar novas possibilidades neste caminho de
inovação e chegar a conclusões diferentes do que a proposta inicial de
um projeto.

O
grande desafio aqui é que, mesmo trabalhando com orçamentos menores, o
CIO tem menos variáveis para prever até onde poderá se estender este
orçamento. Em outras palavras: no gerenciamento ágil, a medição
financeira de investimentos para um projeto é mais complexa, bem como, a
previsibilidade sobre o retorno destes mesmos investimentos torna-se,
quase que inevitavelmente, mais imprecisa do que um modelo tradicional
de Gestão de TI.

Feito
este preâmbulo, que projetos demandam a maior flexibilidade propiciada
pelo gerenciamento ágil? Quando falamos da construção ou aplicação de
uma nova tecnologia, de um novo software – realidade e exigência para
muitos dos departamentos de TI em organizações de todo o mundo – o
modelo de desenvolvimento ágil é mais eficaz, justamente por partir de
um contexto com pouco domínio de variáveis no qual eu preciso,
necessariamente, testar uma série de hipóteses - se a tecnologia se
sustenta, se o conceito faz sentido para o mercado – e posso usar do
feedback de meus stakeholders para direcionar o futuro de um projeto.

Mas
aqui surge uma dificuldade: para ter sucesso com o gerenciamento ágil, o
CIO precisa saber se comunicar com os outros líderes de um negócio, com
boards de investidores e sócios, para que eles entendam e aceitem que,
quando falamos de busca por inovação, a visibilidade sobre o ROI ou os
custos de um projeto não contam com fronteiras tão bem definidas.

Por
isso mesmo, muitos departamentos de TI almejam o desenvolvimento ágil,
mas nem todos conseguem aplicá-lo. Dentro deste cenário, somente um
pacto capaz de flexibilizar os modelos de governança e previsibilidade
para as áreas de tecnologia em prol do olhar para o novo, para a criação
da disrupção, é a saída possível.  

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TI Bimodal x Mudança de Cultura
Entendidos
os contextos em que melhor se aplicam estratégias ágeis ou mais
tradicionais de gestão de TI, outra importante questão deve ser
resolvida pelo CIO surge nesta discussão sobre o novo papel da
tecnologia nas organizações, a saber, de que modo posso unir estes dois
paradigmas gerenciais dentro da cultura de uma empresa?

Para
solucionar este entrave, um dos conceitos mais discutidos atualmente é o
de TI Bimodal. Com a proposta de que área de tecnologia funcione, parte
de modo ágil, parte tradicionalmente, este modelo, a rigor, propõe o
isolamento de centros de inovação dentro das companhias, enquanto as
operações cotidianas continuam seguindo processos mais rígidos,
detalhados, de acordo com os parâmetros de compliance e previsibilidade
de uma organização.


ainda a possibilidade de busca por uma mudança cultural mais
estruturante, completa, que envolva todos os líderes de um negócio neste
pacto de que, ao menos em determinados projetos, precisaremos de uma
visão mais flexível e ágil para o gerenciamento, e colocando a TI como
um dos centros estratégicos de tomada de decisões na empresa. Neste
caso, não há a separação de núcleos de inovação, mas a difusão integral
de uma mentalidade que absorve e compreende as especificidades de cada
projeto de TI.

Especialistas
do mercado já tem apontado que, em grandes companhias, nas quais há
tanto uma complexidade muito maior para uma mudança cultural quanto
processos de homologação bastante rígidos, o modelo de TI Bimodal
desponta como um modelo estrutural interessante para os CIOs, os quais,
por sua vez, terão de saber gerenciar os riscos deste modelo – divisão
cultural, divergências, problemas de comunicação.

Por
outro lado, em empresas de pequeno ou médio porte, a mudança cultural
parece o melhor caminho, uma vez que é possível redefinir processos e
ampliar a comunicação entre os líderes visando a transformação do
negócio.    

Sobre a leitura correta da realidade     
Em
suma, caberá ao CIO fazer uma leitura precisa e equilibrada dos
projetos de tua área para então decidir qual a melhor rota de gestão a
ser seguida. Do mesmo modo, é preciso entender qual a realidade de uma
empresa para podermos optar por estruturas bimodais ou por processos
mais amplos de mudança cultural. Tais conceitos são fundamentalmente
ferramentas e, como toda ferramenta, elas têm utilidade dentro de
determinados contextos.

Logo,
não precisamos nos engessar dentro de um ou de outro modelo, mas sim,
ter a percepção correta daquilo que precisamos para crescer e inovar.  

 

(*) Michael Cardoso é cofundador, sócio e atual diretor de operações da JExperts

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