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A Transformação Digital é apenas o primeiro passo

Mudar uma estrutura organizacional estabelecida e consolidada por décadas não é uma tarefa simples. Você pode iniciar pela TI, sem dividi-la

Cezar Taurion *

11/06/2018 às 5h56

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Foto:

O desafio da transformação dos negócios através da Transformação Digital já faz parte da discussão dos executivos das organizações. É tema
central de inúmeros eventos e uma busca no Google pelo termo “Digital Transformation” nos retorna quase 15 milhões de resultados. Algumas empresas já
estão desenvolvendo ações como a criação de incubadoras e “innovation labs”,
mas em algumas destas experimentações, pelo menos no universo das que conheci, falta
uma definição clara do “day after”, ou seja, o que fazer com os resultados
destas iniciativas.

A questão chave é como transformar uma empresa sólida, com
um modelo de negócios bem estabelecido, que está se engajando em ações digitais
inovadoras, mas isoladas, em uma empresa realmente digital. Uma Transformação Digital não ocorre se ela ficar restrita a um enclave isolado da empresa, como
dentro de um “innovation lab” que não se integra com a organização, processos e
sistemas atuais.  

Uma sugestão para melhor entender o tamanho da disrupção e
quão rápido deve ser a ação ou reação da empresa é analisar o potencial da Transformação Digital sob três camadas:

a) As mudanças na infraestrutura ou fundações que
alicerçarão a transformação digital, como uso de cloud computing, DevOps, apps
móveis, Inteligência Artificial, etc. Em que estágio estou neste caminho
irreversível? Esta é base tecnológica para se fazer mudanças nos processos e
modelos de negócio. Sem ela não se vai a lugar nenhum. Se você ainda não andou
nesta direção, corra, pois está muito atrasado.

b) As mudanças nos elementos básicos do negócio,
como o impacto do conceito de banco digital nos bancos e do omnicanal no
varejo. Como minha empresa está considerando esta realidade? Esta camada afeta
a organização como um todo e eventualmente pode afetar modelos de negócio. Estas
mudanças já estão aparecendo aqui e ali, em todos os setores de indústria.

c) As fronteiras da disrupção, onde as grandes
mudanças estarão ocorrendo. Por exemplo, o impacto dos veículos autônomos no
ecossistema da indústria automotiva e adjacentes, como seguradoras. Mas, a onda
de choques provocada pelos veículos autônomos atinge industrias que, à primeira
vista, se sentem imunes à mudanças, como fast foods. Vale ler “33
Industries Other Than Auto That Driverless Cars Could Turn Upside Down
”. Que
estou fazendo em relação a isso? Esta camada transforma de forma significativa
os modelos de negócio. Por exemplo um fabricante de veículos se transformando
em empresa de prestação de serviços de deslocamento ou os veículos autônomos
acabando com o modelo de seguros individuais.

O desafio é que o digital está se tornando tão ubíquo,
afetando significativamente o comportamento da sociedade, consumidores, modelos
de negócio, estruturas organizacionais e processos, que fica difícil saber por
onde começar. Uma empresa digital tem estrutura organizacional e processos
diferentes das empresas criadas no mundo pré-Internet. É mais voltada para
experimentações e riscos. É mais aberta a ideias vindas de fora, criando
condições de constantes desafios de mudanças. 

Mas, mudar uma estrutura organizacional estabelecida e
consolidada por décadas não é uma tarefa simples.

Por que não começar a mudança pela área de TI? É um setor que
usa intensamente tecnologia (é sua matéria prima) e pode emular, com adaptações,
os modelos organizacionais das empresas de tecnologia da Internet. A partir
daí, este modelo ágil pode se espalhar por toda a organização. 

Um exemplo muito
interessante é o modelo da Spotify, como mostrado no artigo “Scaling
Agile@Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds
”, voltado para o desenvolvimento e entrega ágil e contínua, uso intenso de cloud. Portanto, com uma estrutura organizacional desenhada a partir destas premissas.

Os setores de TI tradicionais foram estruturados para replicar a estrutura da empresa
da qual fazem parte e consequentemente não conseguem suportar adequadamente os
modelos ágeis em sua plenitude. Um caso concreto de adoção deste modelo por
toda a organização foi feito pelo banco holandês ING bank (em ING’s
agile transformation
), que demonstra que é perfeitamente possível uma
organização tradicional e altamente regulada, como um banco, se tornar ágil e
digital.

A tentativa atualmente mais popular de tornar a TI mais ágil
é a proposta da “TI bimodal”. Todos falam nela, mas vejo uma falha em seu
conceito. Este modelo propõe dividir a TI em dois pedaços, um que mantém o
modelo atual, e outro, ágil, basicamente voltado para apps móveis. Esta divisão
em duas partes negligencia o fato que as empresas do século 21 tem que ser
inteiramente ágeis e não apenas parcialmente ágeis. As empresas que nasceram no
mundo da Internet não são bimodais, porque não tem o legado para arrastar. São
100% ágeis. 

Um exemplo é a velocidade que a TI da Amazon entrega código: uma
entrega a cada 11,6 segundos! Vejam um vídeo, ainda de 2011, “Velocity Culture” que
explica como eles já faziam isso há sete anos atrás. Observem que é um modelo
inserido no DNA da TI e da empresa. A velocidade de entrega de código afeta os
processos de negócios que por sua vez, demanda mais velocidade de entrega. É um
ciclo contínuo entre TI e o negócio. A transformação digital é isso: permitir que
a empresa seja quase toda ou inteiramente baseada em processos digitais.  

O modelo bimodal, que mantém um sistema duplo, em que as
empresas constroem lentamente a estabilidade dos sistemas de backoffice, enquanto lançam rapidamente produtos digitais, não atende mais as demandas dos
negócios e os processos e mudanças organizacionais do mudo digital, como
proposto pela que chamamos Quarta Revolução Industrial, termo que se disseminou
a partir do último Fórum Econômico Mundial, em Davos. Sugiro ler o texto “This
is the business model needed to master the Fourth Industrial Revolution
”, para entender que em um mundo de exponencialidades, modelos lineares tornam-se
obsoletos. 

O bimodal propõe manter a linearidade para os sistemas corporativos
de TI, pois parte do pressuposto que o negócio continuará com modelos e
processos lineares. A jornada da Transformação Digital está desafiando e
criando rupturas em todos os setores de indústria, criando novos modelos de
negócio e novas maneiras de fazer uma empresa operar. Mas, já começa a ficar
claro que evolução exponencial da tecnologia e seus impactos não consegue ser
absorvida em uma organização tradicional, que pensa linearmente.

É fato que
muitas organizações, grandes e matriciais, respondem lentamente às mudanças no
cenário tecnológico. O mundo exponencial demanda novo tipo de organização, que
chamamos de organizações exponenciais ou ExOs (Exponential Organizations).
Recomendo a leitura do excelente livro “Exponential
Organizations: Why new organizations are ten times better, faster, and cheaper
than yours (and what to do about it)
” para um maior aprofundamento do tema.

O modelo bimodal isola funções de negócios, relegando as
responsabilidades de gestão da mudança apenas para a TI.  Este é o ponto falho. A Transformação Digital acontecerá
na empresa como um todo e não apenas na TI. 
O resultado é que este modelo, em vez de benefícios, tende a aumentar o
fosso entre o CIO e as áreas de negócio. O modelo bimodal estigmatiza o grupo
encarregado dos sistemas de backoffice, que continuam atuando de forma mais lenta
do que o grupo encarregado da construção de tecnologias digitais, que se sentem
à margem das inovações e da transformação digital. Na prática, o bimodal cria um
sistema de castas, com os profissionais encarregados dos sistemas atuais tendo a
percepção de que não são inovadores. Isso cria uma cultura perigosa que pode
levar a arquiteturas concorrentes e conflitantes. Uma empresa exponencial tem
uma única arquitetura de sistemas, que permite a exponencialidade e, portanto,
não pode ser segregada em partes. Tem que ser um único grupo.

Entretanto, todos sabemos que mudar uma empresa de grande
porte, consolidada, não é fácil. O mesmo acontece com a TI corporativa,
estruturada com processos e práticas solidificadas ao longo de décadas. Mas,
mais cedo ou mais tarde temos que começar a mudar a cultura de TI. Bimodal pode
ser o primeiro passo, mas não deve ser o objetivo final. É apenas uma etapa
intermediária. A questão que deve ser respondida é por quanto tempo ainda
manteremos os dois mundos (o do backoffice e o da inovação digital) trabalhando
separadamente. Fazê-los trabalhar juntos é algo realmente desafiador.

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Não existe “receita de bolo”, mas cada empresa, seu CEO e
CIO devem buscar o seu próprio caminho.  Podem,
por exemplo, criar um “challenger board” onde executivos de dentro da corporação,
de outros setores de indústria (a quarta revolução industrial elimina as fronteiras
entre as indústrias) e nativos digitais, criadores de startups, podem ajudar a
desenhar e monitorar a estratégia digital da empresa. A vantagem de trazer
gente de fora é que fica mais fácil propor eventual canibalização de produtos e
serviços existentes, pois eles não têm vínculos emocionais com tais negócios.

Enfim, o ponto mais importante deste artigo é que Transformação Digital é apenas o primeiro passo. TI passa a ser o negócio. E com
o negócio caminhando para ser digital e, portanto, exponencial, a TI deve agir
de forma exponencial. Se a empresa operar na velocidade exponencial, o modelo
bimodal se tornará automaticamente anacrônico. Use-o apenas como primeiro
degrau. Não como objetivo.

 

(*) Cezar Taurion é partner da Kick Ventures e presidente do i2a2, Instituto de Inteligência Artificial Aplicada

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