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A governança de TI e 4 formas de melhorar o desempenho da sua estrutura

Como a TI pode se preparar para reduzir custos e ao mesmo tempo, atender aos novos desafios propostos pela Transformação Digital?

Cristofer Grings *

31/10/2016 às 7h44

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É comum citar que as organizações já identificam a TI como um dos principais parceiros estratégicos do negócio. As transformações do departamento de TI, ao longo dos últimos anos, contextualizam esse reposicionamento. Cada vez mais, as empresas estão utilizando o potencial da tecnologia da informação para melhorar a eficiência e a eficácia dos processos de negócio. Além disso, em alguns casos, a TI é a plataforma para a exploração de novos mercados, viabilizando a operação de novos modelos de negócio nas organizações.

Nesse contexto, observa-se que o desafio atual da Governança de TI é enorme. Segundo o artigo  de Thornton A. May (Computerworld/EUA), publicado pela revista CIO, a preocupação dos líderes de TI não está relacionada apenas a manter o funcionamento dos serviços e integrar as diferentes arquiteturas de sistemas e dados para entregar informações ao negócio, mas também, à criação de novas oportunidades de negócio. Ainda ressalta que existem outros movimentos em voga que estão transformando o ambiente de TI: a adoção das principais tendências  tecnológicas, por exemplo.

Embora o atendimento da expectativa do negócio quanto à redução de custos de TI não seja mais novidade, muitos líderes encontram dificuldades para equilibrar seus orçamentos entre manter a infraestrutura funcionando, ser o parceiro estratégico do negócio e, além disso tudo, inovar. Contudo, sabe-se que “inovar” é um processo estruturado que requer investimentos em recursos (tempo, pessoas, tecnologia, conhecimento, etc.), então, cada vez mais, o desafio da TI tem se tornado um verdadeiro paradigma para aquelas organizações que ainda não possuem maturidade em seus processos de gestão.

Partindo dessa premissa, como a TI pode se preparar para reduzir custos e ao mesmo tempo, atender aos novos desafios propostos?

Muitos fatores influenciam essa resposta, por isso, uma das primeiras ações que podem ser tomadas é tentar entender, como a TI está organizada. Uma das principais soluções utilizadas pelas empresas para diagnosticar e aumentar a maturidade de gestão é a reorganização dos processos de TI à luz de frameworks de mercado (como o CobiT, por  exemplo).

A seguir, apresenta-se um roadmap com quatro mecanismos da Governança de TI relacionados à estrutura organizacional e as oportunidades (outputs e outcomes) geradas a partir de sua adoção.

Mecanismos de governança relacionados à estrutura organizacional

1. Mapeamento dos processos críticos da TI
O mapeamento dos processos críticos da TI tem a finalidade de verificar se os principais objetivos de negócio estão sendo tratados com prioridade na TI. Por exemplo: se o core business da empresa é a venda de ingressos on-line, os processos críticos da TI devem levar em conta todos os serviços e rotinas que impactam diretamente o negócio.

Outputs
– Identificação da cadeia de valor da TI;
- Alinhamento estratégico da TI e o negócio.

Outcomes
– Investimento nas atividades que geram valor para o negócio, que gera a oportunidade de descontinuar ou terceirizar serviços que não sejam relevantes.

2. Definição de papéis e responsabilidades
Uma vez definidos os processos críticos da TI, deve-se definir os papéis que executarão os processos e as responsabilidades. É importante contextualizar que todo processo precisa, ao menos, possuir um responsável e um prestador de contas. Os papéis devem possuir as competências necessárias para a execução das atividades. O papel da governança de TI, ao fazer essas definições, é garantir que os processos sejam cumpridos pelos papéis corretos e responsabilizar os profissionais quanto a sua realização.

Outputs
– Matriz de responsabilidade;
- Mapa de alocação de recursos;
– Nivelamento das competências.

Outcomes
– Reestruturação organizacional, que gera oportunidades para redução de recursos e a realocação de papéis e responsabilidades dentro da estrutura.

3. Criação de grupos profissionais voltados ao negócio
Definidos os papéis e responsabilidades à luz dos principais processos e mapeadas as competências fundamentais da TI, observa-se que o terceiro passo é cada vez mais frequente nas organizações. A utilização de estruturas dentro da TI formadas por profissionais com profundo entendimento de áreas de negócios específicas para atender e priorizar as demandas do negócio tem sido observado como uma maneira da TI entender melhor o negócio e poder gerar mais valor a partir desta relação.

Outputs
– Proximidade entre a TI e a área de negócio;
- Maior entendimento dos problemas e na proposição de soluções.

Outcomes
– Oportunidade para formar analistas de negócios capazes de especificar as demandas, debater regras de negócios e desenhar melhorias nos processos de negócio. Isto gera menor dependência de desenvolvimento interno ou desenvolvimento centralizado em áreas de conhecimento específicas.

4. Definição da estrutura organizacional de TI
A estrutura organizacional da TI vai além da definição de um organograma. Ela deve acompanhar a dinâmica da área, mas depende de vários fatores. Para a definição da estrutura devem ser levados em consideração alguns fatores: cultura da organização, maturidade dos processos de gestão e a quantidade de profissionais na área. Uma vez definidas as oportunidades de realocação de papéis e responsabilidades, bem como, identificadas as principais competências para executar os processos críticos da TI, é necessário definir como estes recursos se relacionarão entre si.

Outcomes:
– Sinergia entre as áreas da estrutura;
- Delimitação da alçada de atuação dos profissionais;
– Agilidade para distribuir as demandas do negócio.

(*) Cristofer Grings é consultor e gerente de projetos em projetos de otimização de processos, gestão de serviços e governança de TI pela Bridge Consulting

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