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A arte de reter talentos

No momento em que o mercado de TI sofre com a escassez de profissionais, CIOs usam as ferramentas disponíveis para atrair e manter seus talentos

Thais Aline Cerioni

10/04/2008 às 17h36

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O que você tem feito para mostrar à sua equipe que não há lugar melhor para trabalhar que a sua empresa? Se resposta for “nada” e este assunto sequer fizer parte de sua agenda, talvez seja hora de começar a se preocupar.

Não é novidade que o mercado global de TI passa por um momento de crise de mão-de-obra, no qual faltam profissionais capacitados para atender à crescente demanda. O Relatório Global do Status da Governança de TI de 2008, do IT Governance Institute (estudo realizado com cerca de 750 CIOs e CEOs de empresas de 23 países), mostra que, para 58% dos entrevistados, há número insuficiente de profissionais na área de TI. O dado torna-se ainda mais preocupante quando comparado ao resultado da mesma pesquisa em 2005, quando 35% dos respondentes tinham essa impressão.

No Brasil, a situação se repete. Estimativas apontam que existem cerca de 40 mil postos de trabalho abertos na área de tecnologia – e pouquíssimos profissionais capacitados para ocupar essas vagas.

Isto é problema apenas da indústria? Definitivamente não. Ao contrário, a situação parece cada vez mais complexa para o CIO. Afinal, como atrair e reter profissionais talentosos em uma área que não é o core business da empresa, quando há, na indústria de TI, milhares de vagas a serem preenchidas? "Acho que nós [que não temos TI como core] sofremos mais", avalia Sérgio Arai, CIO do Hospital Albert Einstein. "Isso acontece porque os profissionais que preferem o lado técnico tendem a buscar as empresas de TI para trabalhar."

Paulo Biamino, CIO da Kimberly-Clark, já começou a sentir o impacto da escassez de mão-de-obra ao ver o processo de recrutamento levar mais que o dobro do tempo normal. "Hoje, levamos cerca de três meses para encontrar alguém, especialmente quando se fala de mão-de-obra especializada", conta. Segundo Arai, o Einstein também sofre com o processo de seleção lento e o nível de inscrição muito baixo para as vagas abertas.

O problema existe, tende a aumentar e a solução dificilmente depende apenas dos líderes de TI de grandes empresas, já que a questão começa na falta de interesse dos jovens em ingressar nos cursos de graduação ligados à tecnologia. "Por exemplo, a PUC-Rio [Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro] tem um curso de processamento de dados que, a cada ano, regride o número de vagas ofertadas. No ano passado, teve menos de um candidato para cada vaga", aponta Rômulo Barroso, CIO da Shell.

O paradoxo da baixa atratividade da carreira em tecnologia exatamente no momento em que os CIOs conquistam espaços importantes dentro das organizações é explicado por Luis Carlos Heiti Tomita, CIO da Philips para a América Latina, como uma deficiência de comunicação. "Nós não fazemos o marketing adequado. Não estamos mostrando as oportunidades de carreira existentes que poderiam atrair os jovens", entende o executivo.

Se não é possível resolver o problema, o caminho é remedia-lo. Para os diretores de TI de grandes corporações, isto significa criar, sozinho ou com o apoio da área de recursos humanos, mecanismos para conquistar os profissionais que você realmente deseja (e precisa) manter. "Acredito que devemos tentar transportar as funções que não são principais para empresas focadas, prestadoras de serviços de TI. Assim conseguimos diminuir um pouco a necessidade de mão-de-obra", ensina Barroso.
 
Os escolhidos
Uma boa maneira de iniciar a guerra contra a perda de talentos consiste na realização de um estudo a respeito dos profissionais que você tem. Foi esse o caminho escolhido pela Camargo Correa, que tem o tema "atração e retenção de mão-de-obra" como um dos seis principais desafios a serem vencidos pela área de TI em 2008.

O trabalho começou com duas iniciativas do RH: um processo de mapeamento de competências da equipe de tecnologia e a definição do perfil ideal do profissional de TI dentro do grupo. "Com isso, passamos a ter noção dos destaques e saber quem são os profissionais em quem temos de estar de olho, porque são os que não podemos perder", comemora Ana Paula Aquino, analista de recursos humanos da holding Camargo Correa, explicando que a intenção é aproveitar o material também para definir programas de desenvolvimento de acordo com as lacunas encontradas.

A questão da gestão de talentos em TI foi colocada como uma das prioridades da área durante um encontro que reuniu, no final do ano passado, todos os profissionais de tecnologia de todas as empresas do grupo. Na ocasião, Sérgio Carlone, gerente de sistemas da Lama Negra (empresa de cimentos do grupo, sediada na Argentina), e Ana Paula Aquino, analista de RH, foram designados como responsáveis pela empreitada.

“A meta é criar instrumentos de feeedback, capacitação e desenvolvimento que serão usados pelos gerentes de TI de cada empresa, mas serão definidos pela holding”, explica Ricardo Castro, diretor de tecnologia da informação do grupo.

Na Camargo Correa, essa avaliação da equipe foi feita formalmente, com o auxílio do RH e de empresas especializadas. Mas não é imperativo ser assim. Dependendo de diversos fatores (como porte da companhia, importância da TI dentro da organização e nível de interação entre as áreas), esse estudo pode ser realizado de maneira mais informal. Ou pode ser nada mais do que um exercício de sensibilidade do líder da área.

O importante é ter muito claro quais são as posições que ficarão, necessariamente, dentro da empresa. E quais profissionais não podem ser perdidos.

O melhor lugar
Não há receita mágica que garanta que os talentos de sua equipe permanecerão com você, mas existe muito a ser feito para que eles não tenham motivo para querer sair. “Se os profissionais que escolhemos são os melhores, serão cobiçados. Mas nosso objetivo é que eles vejam o Grupo como o melhor lugar para trabalhar”, explica Casto, da Camargo Correa. A Kimberly-Clark também tem investido para ser reconhecida como uma boa empresa para se trabalhar. “Temos aplicado uma pesquisa de clima organizacional que mostra que temos evoluído nesse sentido”, revela Biamino, que se orgulha ao dizer que, em 2007, o departamento de TI já alcançou o patamar de “empresa desejável”.

Quando se pensa em um trabalho atraente, as primeiras coisas que vêm à mente são o salário e a cesta de benefícios que o acompanha. No entanto, no caso dos departamentos de tecnologia de empresas cujo negócio não é TI, a questão salarial não pode ser considerada a arma decisiva. “Em termos de remuneração, somos menos competitivos que a indústria”, aponta Arai, do Einstein. Os salários, nem sempre dignos de estrelas, são compensados por benefícios, flexibilidade e um ambiente confortável.

“Acredito que um dos principais diferenciais das empresas usuárias seja uma melhor qualidade de vida quando comparada à indústria de TI”, opina Márcio Poletti, diretor de TI da Melitta.

Na Kimberly-Clark, aspectos como horário flexível, comunicação fácil, liberdade, envolvimento do pessoal no processo de decisão, imparcialidade, respeito, credibilidade, orgulho e camaradagem são destacados desde o recrutamento como armas para conquistar os profissionais. “O ambiente é fundamental. Empresas em que as pessoas podem buscar desenvolvimento e tenham espaço para conversar e dar suas opiniões têm mais sucesso na retenção de talentos”, concorda o diretor de TI da Shell.

Os treinamentos também vêm sendo bastante utilizados pelos CIOs para reter seus funcionários. Nelson Cardoso, CIO da Br Distribuidora, acredita que profissionais bem-treinados têm melhor qualidade de vida e mais disposição para trabalhar. “Ele vai ficar menos estressado estando preparado para aquela tarefa”, afirma. “A Br se preocupa muito com treinamento e isso se reverte na possibilidade de as pessoas produzirem com mais satisfação.”

Glória Guimarães, diretora de tecnologia do Banco do Brasil, tem sorte. Com políticas de benefícios generosas e o ingresso na instituição por meio de concurso público, as taxas de turn over são baixas. Ainda assim, o departamento de TI não deixa de lado as ações para atração e retenção de funcionários, já que o concurso é genérico e existe mobilidade entre as áreas do banco. “Se o meu gerente tem o mesmo salário de um gerente da área de negocio, eu não tenho como retê-lo. Por isso temos de ter carreira diferenciada, com possibilidade de crescimento”, diz a diretora. A instituição possui, para tanto, carreiras em Y na área de tecnologia, o que evita a “síndrome do gerente técnico”. “Ou seja, você pode ter o mesmo salário do gerente, mas ser especialista. É importante oferecer opções também para quem não tem habilidade gerencial, mas é essencial como técnico”, explica.

A capacidade de investimento da companhia e a importância da tecnologia para seus negócios também são fatores fundamentais para atrais bons profissionais. “Estar na vanguarda ou quase isso é um atrativo para profissionais de TI. Afinal, ninguém quer trabalhar em uma empresa que está obsoleta”, destaca Barroso, da Shell.

Siga o líder
O trabalho para criar um ambiente agradável para seus funcionários envolve certamente as políticas da empresa e o departamento de recursos humanos. Porém, o líder tem papel fundamental na retenção de sua equipe – principalmente quando estamos falando dos profissionais de destaque. "Um profissional talentoso não aceita ordens, ele quer entender as estratégias. E cabe ao gestor ter as respostas ou a pessoa vai embora", lembra Sônia Calado, professora e pesquisadora da Faculdade Boa Viagem, de Recife (PE).

Ellen Kitzis, vice-presidente de pesquisas do Gartner especializada em especializada em estratégia organizacional, liderança e estratégia de negócios e TI, destaca que uma das maneiras mais eficientes de reter profissionais em sua equipe é motivá-los. “Tento manter minha equipe sempre motivada, viva. Por isso estou sempre buscando esenvolvimento e oportunidades para os profissionais dentro da organização”, conta Barroso, da Shell. Castro, da Camargo Correa, concorda. “Oferecemos muitos desafios e oportunidades de mobilidade dentro do Grupo. Acredito que isso é muito valorizado”, afirma o diretor.

E se existe um tipo de profissional que valoriza ainda mais os desafios e as oportunidades de crescimento são os jovens. Pensando nisso, muitas empresas apostam na formação de seus funcionários como forma de fugir da escassez de profissionais capacitados – e a equação fica ainda mais interessante graças ao baixo custo dos profissionais mais jovens. “Se temos capacidade de formar, acho que é um caminho natural. Quando você forma as pessoas, o grau de motivação é muito grande”, aponta o CIO do Einstein.

Essa visão somada à dificuldade de encontrar profissionais – e com uma pitada de sorte, por ter em seu círculo de amigos um professor –, levou Arai a iniciar, este ano, um programa de estágio em parceria com a Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, no qual alunos da universidade passam a trabalhar na área de TI do hospital. “Estamos bastante animados”, revela.

Independente das ferramentas que irá utilizar para reter bons funcionários em sua equipe, é decisivo que os líderes tenham consciência de sua importância nesse processo. Está nas mãos do CIO prover as condições necessárias para que os profissionais sintam-se apaixonados pela empresa e por suas funções.  “Fazemos a pessoa gostar da Petrobras. Todo mundo gosta da empresa, de trabalhar aqui. Este é um fator que eleva a qualidade de vida das pessoas”, ensina Cardoso, da Br Distribuidora. E você, já conquistou sua equipe?

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