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8 segredos obscuros sobre o gerenciamento de mudanças organizacionais

Na era digital, o gerenciamento de mudanças organizacionais é crucial para o sucesso dos negócios

Bob Lewis, CIO (EUA)

07/02/2020 às 16h00

Foto: Shutterstock

O gerenciamento de mudanças organizacionais (GMO) vem ganhando visibilidade entre os responsáveis ​​por colocá-lo em prática. A abordagem é importante porque, como você certamente está cansado de ouvir, a única constante nos negócios é a mudança. Essa realidade se depara com a da concorrência: na maioria das vezes, os esforços de transformação nas empresas não satisfazem - isso quando as iniciativas não falham completamente.

O GMO fornece métodos bem definidos para superar a resistência às mudanças - a causa raiz popular, embora mal definida, de falhas que ocorrem no cronograma e no orçamento. Esses métodos podem, no entanto, deixar armadilhas se você não for totalmente versado nos seguintes segredos sobre o gerenciamento de mudanças organizacionais.

GMO não é 'problema de outra pessoa'

A TI oferece um novo aplicativo. Satisfaz os requisitos e atende às especificações. Seu trabalho está concluído - cabe ao chamado "cliente interno" fazer uso produtivo dele. Exceto por uma questão: caso ainda não tenha ouvido, se você confiar nos seus clientes internos para fazer a mudança nos negócios e eles não tiverem sucesso, a TI ficará com boa parte da culpa.

A TI precisa fazer da mudança de negócios um esforço colaborativo, não com clientes internos, mas com parceiros de mudança. Por uma questão prática, isso significa ajudar os demais a entender tudo o que é necessário para que a mudança dos negócios seja bem-sucedida, incluindo o GMO, que, a partir de agora, os analistas de negócios devem incluir no seu kit de ferramentas.

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Os funcionários não apenas resistem naturalmente às mudanças

O livro "Quem mexeu no meu queijo" era popular nos círculos da administração porque fazia dos funcionários um bode expiatório conveniente quando os esforços de mudança fracassavam. O problema, é que eles apenas naturalmente resistem às mudanças, tornando todas as transformações uma batalha difícil.

Não está convencido? Aqui está um experimento mental: ofereça a cada funcionário um carro novo pago pela empresa, independentemente da marca e modelo, completo com todo o combustível, manutenção e seguro cobertos pelos próximos cinco anos. Acha que seus funcionários resistiriam a essa mudança? Nem eu.

Esse não é o tipo de mudança que estamos falando, é? A experiência da maioria dos funcionários com mudanças nos negócios implica invalidar habilidades adquiridas com muito esforço e ter que aprender novas; demissões e reorganizações disruptivas; e provavelmente maior aumento da carga de trabalho.

É a isso que os funcionários naturalmente resistem: as mudanças que eles esperam que serão ruins para eles.

As organizações resistem naturalmente às mudanças

As mudanças típicas nos negócios são definidas em termos de fluxos de processos alterados ou totalmente novos, suportados por aplicativos aprimorados ou totalmente novos. Instale e configure o software, ofereça aos usuários uma sessão de treinamento de algumas horas e você estará pronto.

Não, você não estará.

Uma organização é um sistema de partes interconectadas. Você tenta mudar uma delas, mas todas as outras - métricas, instalações, políticas, processos e responsabilidades atribuídas, para citar apenas algumas - operam com base em como a parte que você está tentando alterar opera.

Mudar apenas uma das partes, ignorando suas interconexões, é um tiro no pé. Todo o restante da organização conspirará para forçar o elemento que você está tentando mudar de volta ao alinhamento atual das coisas.

Mudanças bem-sucedidas não requerem suporte do topo

Se você estiver tentando mudar alguma coisa na organização, o suporte da parte superior certamente ajudará no sucesso da iniciativa.

Mas uma diretriz de mudança menos conhecida é que os executivos não devem patrocinar mais de três grandes esforços de mudança ao mesmo tempo. Exceda esse limite e eles diluirão muito a sua influência e não conseguirão ter sucesso nenhum deles. Isso significa que, se for necessário o apoio do topo da pirâmide para que os esforços de mudança sejam bem-sucedidos, o conjunto executivo será um gargalo de mudança, não um facilitador.

O apoio da parte superior é bom, mas não tê-lo não é motivo para abandonar a mudança. A transformação mais bem-sucedida é resultado de alguém decidir fazê-la acontecer e liderá-la, não pela autoridade, mas pela persuasão e influência.

O suporte é condicional

Uma das ferramentas de GMO é a Análise das Partes Interessadas. Ela avalia indivíduos e grupos a partir das perspectivas do status de suporte (se eles apoiarão, resistirão ou aceitarão a mudança), a razão (por que o status deles é como é) e o impacto (até que ponto o apoio deles ajudará ou irá dificultar).

A razão corre nos dois sentidos. Mesmo os entusiastas mais animados mudarão de ideia (e status) se concluírem que a mudança que você tem em mente será desagradável por um motivo ou outro.

Os proponentes de uma mudança não são os mocinhos; oponentes não são os bandidos

É um mau hábito mental: você é a favor ou contra. Se você está ao meu favor, você é um aliado. Se não, você é meu inimigo.

Quando você está tentando fazer a mudança acontecer, precisa lidar com aqueles que, por um motivo ou outro, tentam evitá-la.

Lide com eles. Não os difame. Lembre-se: quando a mudança for bem-sucedida, você será beneficiado. Seus oponentes provavelmente não. Então, ao lidar com eles, mostre-lhes respeito.

Sim, você também precisa dessa mudança

“Não precisamos do GMO para essa mudança. Todo mundo concorda e entende por que é necessário. ”

Eu ouvi isso algumas vezes. Quem disse sempre esteve errado.

Daqui em diante, pense em todas as mudanças que você está liderando como, metaforicamente, uma cirurgia de substituição do joelho. Mesmo que seja necessário, e mesmo que você e o seu corpo sejam mais felizes depois de se recuperar totalmente, até chegar lá será desagradável.

Pense no GMO como uma fisioterapia para mudanças nos negócios.

Nem escuro nem secreto

A mudança organizacional é difícil, assim como a neurocirurgia. A neurocirurgia precisa ser devidamente pensada e planejada, já que mesmo mudanças aparentemente simples têm efeitos e impactos importantes.

O GMO é uma disciplina crucial no kit de ferramentas para a mudança dos negócios. Crucial demais para ser perseguido por conceitos errôneos e suposições falsas.

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