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7 erros de reestruturação que a TI deve evitar

Para enfrentar as iniciativas digitais, líderes de TI precisam repensar e reorganizar a maneira como o trabalho é realizado

Mary K. Pratt, CIO (EUA)

28/01/2020 às 18h00

Foto: Shutterstock

A forma como a TI trabalha está mudando constantemente e rapidamente. Conforme mais departamentos de tecnologia lideram iniciativas de transformação digital, encontrar o caminho correto para as operações é um ponto central, embora muitas vezes esquecido. Essas novas demandas, combinadas com fatores convencionais, como fusões, aquisições e corte de custos, fazem com que muitos CIOs precisem reestruturar as suas equipes, apoiando abordagens mais abrangentes em toda a empresa.

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Uma pesquisa realizada em 2019 pelo Gartner constatou que o desenvolvimento estrutural corporativo ficou em terceiro lugar na lista de prioridades - logo depois do crescimento e da tecnologia. Além disso, o Conference Board em sua pesquisa anual de CEOs e executivos descobriu que a criação de novos modelos de negócios é a principal para 2020 - logo depois de atrair e reter os melhores talentos, que ficou em primeiro lugar.

Como resultado de tais prioridades, os especialistas esperam que muitos CIOs sejam encarregados de atividades relacionadas à reestruturação e reorganização em breve. No entanto, por ser uma tarefa tão desafiadora, os CIOs devem ser aconselhados a evitar alguns erros comuns.

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Subestimar o gerenciamento de mudanças

Como a maioria dos executivos, os CIOs geralmente se concentram em fatos concretos ao definir estratégias e determinar quais projetos tocar. Portanto, é provável que eles se mantenham focados nos benefícios que uma estratégia de reestruturação pode trazer e em como reformularão o organograma.

Aspectos menos tangíveis das mudanças organizacionais - como a forma como as pessoas vão reagir - geralmente podem ficar de lado. Os CIOs que adaptam as estratégias de gerenciamento de mudanças a iniciativas de reorganização em larga escala têm mais chances de obter o apoio necessário de outros executivos, bem como levam os funcionários a trabalharem de novas maneiras.

Em vez de supor que os colegas e colaboradores saibam os motivos da reestruturação, os CIOs devem comunicar as suas visões de maneira eficaz, adaptando as suas mensagens aos seus diversos stakeholders e vendendo aos funcionários os benefícios que eles e a organização terão com a mudança.

Apontar para o alvo errado

Bill Briggs, CTO da Deloitte Consulting, trabalhou com CIOs que, em um esforço para responder melhor às mudanças do mercado e às necessidades organizacionais, mudaram as suas empresas da entrega tradicional para métodos mais ágeis, como o DevOps. Apesar disso, alguns CIOs se concentram em fazer essa troca com sucesso e conseguir implementar os novos métodos de entrega, em vez de terem como foco a conquista dos resultados desejados.

Em vez disso, os CIOs devem identificar o que precisam de outros executivos e departamentos para cumprir a promessa de tais mudanças, como a própria transformação para métodos ágeis.

Para ajudar a buscar os objetivos da organização, os CIOs devem se concentrar nas partes interessadas. Quando os CIOs projetam uma nova estrutura, devem colocar o valor e a necessidade dos outros em primeiro lugar, sejam clientes, parceiros, líderes ou quem mais estiver motivando a necessidade de reestruturação.

Ser míope

As mudanças em um departamento raramente afetam apenas as pessoas que fazem parte dele, mas os executivos - incluindo os CIOs - geralmente ignoram onde e como serão sentidos os efeitos cascata das iniciativas. Por esse motivo, é necessária uma abordagem holística, que preveja como a reestruturação da TI ou de qualquer outra área afetará trabalhadores, departamentos e requisitos de tecnologia em toda a empresa. De fato, os CIOs devem pensar no impacto das mudanças em todo o ecossistema. Além disso, considerar apenas objetivos imediatos pode criar estruturas de vida curta que funcionam muito bem temporariamente, mas podem não resistir ao teste do tempo.

Ignorar mudanças culturais

Muitos CIOs sabem que precisam treinar novamente os funcionários quando fazem grandes mudanças no departamento de TI - e geralmente são bons em fornecer à equipe o treinamento necessário para trabalhar com novas tecnologias e processos. Porém, os CIOs tendem a ignorar o trabalho necessário para impulsionar com sucesso as mudanças culturais conforme reorganizam o funcionamento da empresa.

Segundo os especialistas, é necessário contar com programas que eduquem os trabalhadores não apenas em questões técnicas, mas também em mudanças culturais, já que o sucesso de uma reestruturação exige que os CIOs garantam que todos estejam alinhados com a nova estrutura.

Negligenciar a mudança de poder

À medida que as organizações adotam novas metodologias de entrega de projetos, como o DevOps, e reorganizam os seus funcionários em equipes encarregadas de fornecer produtos, elas precisam de gerentes que tenham poder para tomar decisões.

Os CIOs devem ter clareza sobre o que querem dizer com "gerente de produtos", mostrando aos demais o que, exatamente, é um gerente de produtos, como a posição funcionará e que autoridade esse profissional terá. Além disso, os CIOs precisam responsabilizar os gerentes de produtos e as suas equipes pelas decisões tomadas, estabelecendo resultados e métricas sobre como os produtos serão julgados.

Negligenciar o modelo de financiamento

Tradicionalmente, o financiamento para a maioria dos departamentos de TI é dividido em determinados intervalos previsíveis, com uma quantia definida destinada a tarefas operacionais, determinados recursos para o desenvolvimento de projetos e, talvez, algum dinheiro para trabalhos experimentais e exploratórios. Mas os modelos convencionais de financiamento não se encaixam bem nas novas formas de trabalhar, dizem os especialistas. Conforme a TI se reorganiza em torno de recursos, funções ou resultados, os CIOs precisam refazer o fluxo de financiamento para produtos e equipes.

Esquecer de definir novas métricas

Como muitas empresas estão passando por iniciativas de transformação e reestruturando a maneira como o trabalho é realizado, muitas vezes deixam de considerar como devem medir o valor do seu trabalho dentro do novo sistema. Em vez disso, muitas das organizações continuam a julgar o sucesso nas métricas tradicionais, como indicadores-chave de desempenho e resultados estabelecidos em serviço.

É preciso estabelecer e avaliar novas métricas, como objetivos e principais resultados (OKRs). O foco deve ser baseado nos resultados que realmente importam para os negócios, seja melhor retenção de clientes, maior receita ou outros fatores.

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