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7 erros comuns que podem prejudicar o sucesso da TI

Profissionais de TI compartilham lições aprendidas depois de falhas no início da carreira

Paul Heltzel, CIO (EUA)

24/01/2020 às 8h00

Foto: Shutterstock

Os treinadores ajudam os atletas a desenvolver uma memória curta para erros. O objetivo é que eles possam passar para a próxima jogada e alcançar o sucesso. Da mesma forma, os líderes empresariais são frequentemente aconselhados a falhar rapidamente e seguir em frente. Em ambos os casos, a ideia é reorientar e começar de novo, tudo isso sob uma tremenda pressão contínua - e ainda assim produzir resultados de alto nível.

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Nenhuma grande conquista em tecnologia ocorreu sem algumas falhas. Os profissionais de TI com quem conversamos aconselham aprender com os erros e aplicar mudanças em tempo real. Ao mesmo tempo, é preciso gerenciar riscos para evitar resultados difíceis de recuperar.

Portanto, se tropeços iniciais podem levar ao sucesso, quais foram os erros mais memoráveis ​​e úteis que os líderes de TI cometeram? Confira as histórias de como os primeiros passos em falso levaram a resultados positivos na liderança tecnológica.

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Negligenciar a importância da iteração

Colin Earl, CEO da Agiloft, ressalta que você pode cumprir todas as tarefas para a entrega de um projeto ou produto e ainda falhar.

"Isso aconteceu quando a minha equipe foi responsável pela implementação de um sistema corporativo", diz Earl. “Concluímos a tempo, dentro do orçamento. E fez tudo o que os usuários haviam solicitado, exatamente da maneira prometida. Mas quando começaram a usá-lo, perceberam que o que disseram que queriam não era o que realmente precisavam. Reimplementar o sistema para atender a todos os novos requisitos e eliminar muitos dos antigos, significava que o projeto estava atrasado e com orçamento excedido, e a TI assumiu a culpa por essa falha."

Earl aponta para os pontos positivos ao cometer erros: se beneficiar posteriormente dos seus próprios erros e aprender com os outros, para que você não precise repeti-los.

"Há uma riqueza de conhecimentos e experiência acumulada sobre o que funciona e o que não funciona, e é um grande erro ignorar tudo isso", explica. “Erros são o resultado inevitável da assunção de riscos e algo que os líderes devem aceitar como o preço da mudança necessária para o sucesso. Mas os riscos devem ser mitigados ou eliminados sempre que possível. Por exemplo, criar um [produto mínimo viável] em vez de um produto totalmente desenvolvido não reduz o risco de falha. Mas garante que a falha ocorra rapidamente e a baixo custo, de modo que o risco geral para a organização é muito menor.”

Falta de comunicação com os usuários

Como Earl, Sarah Lahav, CEO da SysAid, lembra de um projeto que tinha os elementos certos, mas ainda deu errado, desta vez por conta de uma oportunidade perdida de comunicar o seu objetivo.

“Nos meus primeiros dias na SysAid, quando eu liderava a equipe de suporte ao cliente, lançamos um bate-papo para acelerar a assistência aos nossos clientes”, recorda Lahav. "Devíamos estar antes do nosso tempo - porque era hilário o fato de tantas pessoas não entenderem que as mensagens diretas eram para suporte técnico. Eles pensaram que era apenas uma nova sala de bate-papo aleatória. As pessoas estavam nos enviando as mensagens mais estranhas. Percebemos que, a cada nova tecnologia, precisamos ser muito específicos para rotulá-la. Não podemos usar um termo popular de uma funcionalidade usada de outras maneiras."

Estática

Sukhi Jutla, cofundadora da MarketOrders, recomenda uma abordagem iterativa para projetos de tecnologia e, em seguida, realizar testes em tempo real.

"Os erros são um subproduto de encontrar o caminho para o sucesso ou, em outras palavras, encontrar o que realmente funciona", afirma Jutla. "É altamente improvável que você lance um produto perfeito, mas é possível lançar um produto que é constantemente aprimorado por cada experiência do usuário. Isso leva a efeitos positivos cumulativos a longo prazo.”

Jutla descobriu, em sua experiência, que o foco excessivo nos requisitos iniciais de um projeto leva a atrasos e obsolescência.

"No passado, eu passava de 7 a 8 meses trabalhando com a equipe para identificar os requisitos necessários, apenas para descobrir que, quando se tratava da versão real, muitos recursos já estavam desatualizados", comenta. "Procure obter um protótipo em funcionamento o mais rápido possível para obter feedback do mundo real e de usuários reais."

Jutla agora adota a metodologia Scrum, pois permite realinhar metas e planos em tempo real. "Você precisa estar preparado para cair algumas vezes, deparar-se com alguns obstáculos e falhar, mas sabendo que tudo isso é informação vital que você utiliza nos seus próximos movimentos."

O CEO da Aible, Arijit Sengupta, concorda que é importante se concentrar em evoluir e melhorar. "Isso não significa que a sua ideia original foi um fracasso", observa. “Você precisa incorporar ao seu DNA a noção de que tudo precisará ser atualizado. No mundo da IA, quanto mais eficaz o modelo, mais rapidamente ele muda de comportamento e mais rapidamente fica desatualizado. Isso não é um fracasso. Essa é apenas a realidade de que as condições estão constantemente mudando."

Sengupta pensa nisso como gerenciamento de riscos vs. assunção de riscos. "Você cria sistemas para lidar com o máximo de incerteza possível, em vez de criar sistemas para evitar riscos."

Ferver o oceano

Suresh Sambandam, CEO da Kissflow, descobriu, no início, que a empresa pretendia ter um plano de interrupção que se beneficiaria de um foco mais restrito ambicioso demais.

“Quando fundamos a nossa empresa, criamos um software que acreditávamos ser único, mas que era difícil para as pessoas compreenderem naquele momento”, diz Sambandam. “Tentamos criar uma categoria - aplicativo corporativo DIY na nuvem - em vez de apenas um produto. Não tínhamos percebido que é fácil para um grande player criar uma nova categoria, mas não para uma startup. Tivemos que mudar de rumo por conta das apostas tecnológicas que fizemos, como acreditar que os usuários corporativos para autoatendimento seriam o futuro - provamos que estávamos errados.”

Mais tarde, a empresa estreitou o seu foco no software de gerenciamento de fluxo de trabalho e obteve sucesso. Dito isto, Sambandam acredita que correlacionar falhas com sucesso em tecnologia é um erro. Um estudo recente do MIT confirma a crença, argumentando que melhores resultados vêm do foco na aprendizagem, e não na falha.

"É uma abordagem tática, e não direcional", explica Sambandam. "Acredito que quando você tem uma visão clara do que deseja fazer, não falha rapidamente. No entanto, ao longo da jornada, você pode experimentar novas técnicas e ver como elas se saem para o seu negócio. Se não estiver funcionando, tente outra coisa."

Avançar na hora de recomeçar

Nos primeiros dias da sua empresa, Dietmar Rietsch, CEO da Pimcore, tentou integrar diversos sistemas de software antes de perceber que era necessária uma nova abordagem.

"Estávamos desesperadamente tentando entender as necessidades de nossos clientes", relembra. “Durante anos, isso resultou em madrugadas de trabalho, esgotamento dos funcionários, perda de negócios e inúmeras ineficiências. Embora tenhamos enfrentado esses desafios desde o início, também aprendemos muito com as soluções que tentamos que não funcionaram e ouvimos os nossos clientes sobre o que eles precisavam.”

Rietsch percebeu que o software da empresa precisava de uma revisão geral para resolver os problemas. Estava na hora de recomeçar.

"Em última análise, assumimos um risco e reorientamos as nossas energias para criar a nossa própria solução que resolve essas falhas, combinando interfaces e ajudando as empresas a manter os dados sob controle", afirma. “Com essa experiência de tentativa e erro, aprendi como falhar rapidamente e criar meu próprio caminho para o sucesso, em vez de esperar que uma solução seja entregue para mim. A lição mais difícil que aprendi na minha carreira foi fracassar bastante e não temer esse fracasso."

Tecnologia para a perfeição

Sengupta, da Aible, descobriu que o foco em sua área de especialização apenas alcançava meio caminho.

"Acredito que erros podem levar ao sucesso nas carreiras de TI", diz Sengupta. "Passei a primeira década da minha carreira em IA pensando que a precisão do modelo era a coisa mais importante. Mas acabei percebendo que um modelo extremamente preciso pode destruir o valor comercial se você não considerar as vantagens e desvantagens operacionais e de custo da empresa.O meu foco é fornecer impacto comercial com a IA, em vez de cair na armadilha de assumir que o modelo mais preciso deve necessariamente ser o melhor para todos os negócios."

Forçar um ajuste técnico

Vaclav Vincalek, CEO da Pacific Coast Information Systems, relembra o início de sua carreira e um erro que marcou a trajetória.

"Simplesmente achei que certa tecnologia era legal. Por causa do meu entusiasmo por essa ferramenta de ponta, empurrei-a para um cliente. Só percebi depois que não era adequado para o ambiente dele. Felizmente, para o cliente, o seu CIO reconheceu o erro rapidamente e ajustou o andamento do projeto."

O problema? Vincalek não levou em consideração os requisitos dos negócios e o ambiente de TI atual da empresa. "Claro, minha solução 'legal' teria funcionado", afirma. "Mas isso também acrescentaria custos, esforços e riscos aos processos de TI que não eram necessários. O CIO deles listou as suas razões pelas quais eles haviam tomado uma direção diferente e seguimos adiante.”

Foi uma lição que mostrou que garantir que a solução proposta e as necessidades e habilidades do cliente estejam alinhadas é fundamental.

"Sempre haverá uma tecnologia nova e bacana por aí, mas o objetivo é escolher algo que seja adequado para a empresa, para que ela possa crescer. Hoje, é parte essencial das estratégias que eu implemento como CTO para startups e empresas."

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