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7 decisões difíceis para os líderes de TI

Tomar decisões é o que os líderes de tecnologia são pagos para fazer. Mas algumas escolhas são mais difíceis que outras

Dan Tynan *

27/02/2019 às 17h06

Foto: Shutterstock

Todos os dias, CIOs e outros executivos de tecnologia precisam tomar uma série de decisões delicadas, desde como alocar recursos até como se preparar para mudanças no cenário tecnológico.

Como você prioriza projetos? É realmente mais eficiente terceirizar parte do seu desenvolvimento? Você deve promover  alguém da equipe ou procurar talentos mais experientes fora? Faz sentido adquirir essa empresa e sua tecnologia, apesar de suas reservas sobre sua cultura corporativa? E uma vez adquirida, quais dos seus funcionários serão considerados redundantes e serão cortados?

Não há respostas fáceis para nenhuma dessas perguntas. No entanto, não tomar essas decisões pode ser muito pior - e até fatal para o futuro da sua organização.

As sete decisões seguintes são algumas das mais difíceis que um CIO deve enfrentar.

1. Quais projetos priorizar
Decidir quais projetos perseguir e quais suspender é uma decisão crítica. Depende de prioridades estabelecidas pela alta administração, que nem sempre é tão bem informada quanto deveria ser.

"Priorizar iniciativas para oferecer o maior ROI é um dos aspectos mais difíceis do meu trabalho", diz Rani Johnson, CIO da SolarWinds, fabricante de software de gerenciamento de TI. "Constantemente temos que nos realinhar com as mudanças nas necessidades de negócios, o que geralmente significa escolher vencedores e perdedores. Isso deixa alguns de nossos clientes internos insatisfeitos porque não temos os recursos para apoiar seus projetos."

Segundo Johnson, as decisões mais difíceis que ela teve de implementar foram aquelas com as quais ela discordou, mas os líderes empresariais viram as coisas de forma diferente.

"Se a equipe de liderança executiva não está ciente de como a TI pode melhorar os negócios, você pode ser ignorado", diz ela. "Agora, faço questão de comunicar os esforços que minha equipe está empreendendo e revelar explicitamente como a TI está criando valor para o negócio".

2. Como e quando terceirizar
Em algum momento, quase todas as empresas em crescimento precisam de um pouco de ajuda. Em vez de contratar, muitos recorrem à terceirização. Mas quando e como terceirizar não são decisões tão simples quanto parecem, observa Julie Forsythe, vice-presidente de tecnologia da Igloo Software.

"Há alguns anos nos vimos precisando de algumas mãos adicionais nos teclados", diz ela. "Nossa abordagem foi alavancar os membros da equipe de terceirização e incorporá-los em nossa equipe de desenvolvimento".

Os desenvolvedores do Igloo se opuseram à ideia, mas Forsythe foi em frente de qualquer maneira. Acontece que sua equipe estava certa. A quantidade de código que os terceirizados produziram criou gargalos no processo de revisão. E como a equipe de terceirização estava localizada em diferentes regiões geográficas, gerenciar o pessoal externo e a conectividade remota foi um enorme desafio.

O experimento durou cerca de seis meses. Funcionou em alguns casos, diz Forsythe, mas não em todos.

"Estávamos nos esforçando para integrar uma equipe de terceirizados para fazer parte de nossos processos de entrega, do planejamento à produção", diz ela. "Foi difícil incorporá-los em nossas práticas do dia-a-dia."

A experiência trouxe aprendizados relevantes. Hoje a empresa trabalha em estreita colaboração com uma empresa diferente para ajudar a desenvolver widgets para os espaços de trabalho. Isso funciona muito melhor, diz Forsythe, porque o produto final é menor em escopo, melhor definido e independente do desenvolvimento do produto principal.

"Quando podemos encapsular o trabalho e enviá-lo para uma máquina de desenvolvimento temos mais sucesso", diz ela.

"Trabalhei em grandes e pequenas empresas, e vi o trabalho de terceirização ser bem sucedido e fracassar também", diz ela. "É sempre desafiador. Mas não vou parar de tentar, porque acho que há um tempo e lugar onde a terceirização pode funcionar de maneira fabulosa, mesmo que minha equipe me diga que não."

3. Quem promover
Você quer recompensar os funcionários que se destacam na organização promovendo-os. Mas às vezes eles não são a melhor escolha para um novo papel.

"Quando se trata de preencher cargos de liderança, geralmente prefiro promover alguém da própria equipe em vez de contratar de fora", diz Derek Choy, CIO da Rainforest QA. "Ela incentiva os membros da equipe a trabalharem em prol de seus objetivos de carreira, o que ajuda na retenção e no moral".

Mas, recentemente, teve que colocar sua abordagem em dúvida quando um papel de VP surgiu e um diretor sênior manifestou interesse na posição.

"Essa pessoa era uma grande líder técnica, havia sido promovida várias vezes dentro da equipe e era bem respeitada por todos", diz ele. "No entanto, a empresa estava em um estágio em que um VP experiente, com comprovada experiência e histórico de execução, poderia fazer uma enorme diferença em algumas metas críticas de curto prazo".

Embora Choy soubesse que seu empregado poderia ser promovido, o cargo foi preenchido por um candidato externo. Como esperado, o diretor sênior deixou a empresa pouco tempo depois.

"Foi uma decisão muito difícil porque fiquei dividida entre dar uma oportunidade a um forte candidato interno e fazer o que era melhor para a empresa, pelo menos a curto prazo", diz ele. "Mas, no final das contas, funcionou muito bem para o negócio."

4. Quando desistir de um acordo
Adquirir uma empresa em seu setor é uma maneira rápida de adicionar serviços, talentos e receita, mas nem sempre funciona bem. Às vezes, o que aparentava ser um bom negócio pode se transforma em um acidente grave na prática, diz Brian Klingbeil, vice-presidente executivo de tecnologia e estratégia da Ensono.

Dois anos atrás, a Ensono estava procurando adquirir uma pequena startup cuja tecnologia preenchesse algumas lacunas no seu portfólio.

"A empresa que procurávamos tinha excelente experiência em  um domínio específico na Amazon Web Services", diz ele. "Os serviços oferecidos por eles correspondiam exatamente à necessidade que tínhamos. Usávamos ferramentas de back-office semelhantes para facilitar a integração, e eles estavam em uma geografia que se encaixava muito bem com a ocupação de pessoas."

O obstáculo? Um sério choque na cultura corporativa. Após dois meses de due diligence, Klingbeil sabia que não era um bom ajuste.

"Eles estavam um pouco demais para nós", explica ele. "Eles não tinham sedes reais, a estrutura de trabalho não era formal, e o CEO deles estava bem definido. Tínhamos certas ideias de como a execução futura deveria ser feita, e ele tinha a sua própria."

Embora a tecnologia fosse sólida, Klingbeil achava que a empresa estava um pouco desorganizada. Mas quando  decidiu desistir do negócio, teve que empurrar com força contra o 'momentum de negociação' que havia sido gerado.

"Não foi uma decisão popular", ele admite. "Depois de meses de trabalho pesado, há muita pressão para fazer alguma coisa. É difícil ser o cara que levanta a mão e diz: 'Não devemos fazer isso'".

Em última análise, a Ensono adquiriu uma empresa cuja cultura combinava mais com a sua. Nesse caso, porém, as duas empresas se associaram a um projeto primeiro, para garantir que um bom encaixasse antes da fusão.

"Poderíamos simplesmente tê-los adquirido para a tecnologia e forçado-os a fazer as coisas, mas já vimos essa história se desenrolar antes e isso nunca acaba bem", diz ele. "Você precisa confiar em seu intestino e ser corajoso."

5. Quem manter e quem cortar
A fusão com outra empresa inevitavelmente leva à consolidação e a algumas escolhas difíceis sobre quais funcionários manter e quais cortar. Sue Bergamo, CIO e CSO da Episerver, percorreu esse caminho várias vezes em sua carreira. Nunca é fácil.

"Fiz M & A para empresas que são bem-sucedidas e para aquelas que não estão indo tão bem, mas no final do dia você tem que olhar para a equipe, o trabalho e a tecnologia e descobrir se há duplicação", diz. "Todos os sistemas estão ficando? Eles estão sendo consolidados ou integrados? Para onde a empresa quer ir, e que tipo de habilidades ela precisa para chegar lá? É angustiante, porque você sabe o impacto que terá sobre a subsistência das pessoas e suas famílias ".

Quando possível, Bergamo diz que tenta ajudar os funcionários de TI a encontrar novas áreas da empresa para trabalhar ou aprender uma nova habilidade. Em alguns casos, porém, as pessoas não querem mudar. É quando eles precisam seguir em frente.

"Fiz um pacto comigo desde cedo que eu seria o mais transparente possível", diz ela. "No final do dia, você tem que fazer a coisa certa tanto para a empresa quanto para as pessoas e tratá-las respeitosamente. Talvez você não consiga dar a elas um emprego, mas você pode ajudá-las a se recolocar ou atualizar seus currículos, ou agir como uma referência."

"A primeira coisa que você tem que fazer é manter suas emoções fora disso", diz ela. "Se você deixar suas emoções ficarem no caminho, você tomará as decisões erradas. Então, sempre se atenha aos fatos. Porque você tem que ser capaz de olhar no espelho todos os dias e gostar do que vê."

6. Quando matar um projeto
Matar um projeto ou um produto em potencial nunca é uma decisão fácil, mas muitas vezes é necessário.

No ano passado, Steve Stover, vice-presidente sênior de produtos da Samanage, enfrentou uma escolha difícil: acrescentar recursos potencialmente inovadores à linha de produtos existente da empresa ou concentrar recursos em mais melhorias básicas que compensariam mais rapidamente .

"Tive que decidir se manteria um projeto usando tecnologia de voz, processamento de linguagem natural, aprendizado de máquina e fluxos de trabalho automatizados", diz ele. "Era uma característica visionária e estratégica que teria uma curva de adoção muito longa, e havia o risco de que o recurso estivesse muito à frente da curva para nossos clientes".

Decidir quais projetos manter ou matar depende de um conjunto de fatores, incluindo condições de mercado, concorrência, potencial de receita, vantagens competitivas estratégicas, recursos disponíveis e feedback dos clientes, diz Stover. Como a linha de produtos da Samanage já estava madura e a empresa tinha outras iniciativas contínuas de inovação, Stover decidiu adiar o projeto.

"Em retrospectiva, parece ter sido uma boa decisão, com base no retorno que recebemos de outros recursos, mas apenas o tempo dirá se perdemos uma oportunidade futura", diz ele. "A boa notícia é que temos uma equipe de P & D muito capaz, caso precisemos retomar o projeto novamente".

7. Fazer o recall de um produto defeituoso
Mesmo os melhores produtos nem sempre funcionam como planejado - às vezes com resultados potencialmente desastrosos. Basta perguntar à Samsung sobre o recall do Galaxy Note 7 ou a Apple sobre o problema da bateria do MacBook Pro .

Há dois anos, a Adaptive Sound Technologies Inc. (ASTI), enfrentou uma crise semelhante. "Há um par de anos descobrimos que um adaptador de energia USB de terceiros que vendíamos com nosso produto mais popular tinha um defeito de fabricação", afirma o CEO Sam Nicolino. "Se alguém o atingisse com força suficiente, ele poderia se desfazer e representar um risco à segurança. Tivemos que decidir se deixaríamos de vender o produto, retiraríamos nosso estoque de um de nossos revendedores e substituiríamos as unidades. Isso significaria que não poderíamos vender produto naquele canal por talvez dois meses e teríamos um impacto significativo na receita da empresa. "

Mesmo sendo improvável que mais de 1% de seus clientes encontrassem um problema, Nicolino decidiu fazer o recall de todas as unidades afetadas.

"Decidimos que a segurança de nossos clientes era a coisa mais importante", diz ele. "A segurança do cliente e a reputação corporativa são vitais para qualquer empresa de sucesso. Mas duvido que a maioria das empresas teria feito isso".

"Mesmo que isso fosse economicamente doloroso para nós, eu tomaria a mesma decisão novamente", diz ele. "Sei que eu fiz a coisa certa a ser feita."

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