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5 lições para aprender com a jornada digital do Goldman Sachs
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5 lições para aprender com a jornada digital do Goldman Sachs

Boe Hartman, que ajudou a liderar a criação dos negócios de consumo da Goldman Sachs, reflete sobre as lições mais importantes aprendidas

Brian P. Watson, CIO (EUA)

26/12/2019 às 10h25

Foto: Shutterstock

Em 2015, uma equipe de engenheiros de software tatuados e vestidos de jeans trabalhou febrilmente dentro do Goldman Sachs, isolada das outras equipes de tecnologia. Em 17 de novembro, eles provisionaram uma conta no sistema de faturamento principal da divisão Marcus by Goldman Sachs, a incursão da empresa de serviços financeiros no setor de consumo. O código foi executado perfeitamente. A equipe, liderada pelo CTO Boe Hartman, que ingressou na Barclaycard apenas alguns meses antes, comemorou com bolo.

Menos de um ano depois, em 17 de outubro de 2016, Marcus registrou sua primeira conta. Desde então, o negócio originou mais de US$ 5 bilhões em empréstimos ao consumidor e mais de US$ 55 bilhões em depósitos nos EUA e no Reino Unido, segundo um porta-voz da Marcus.

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Hartman, que em agosto assumiu um papel de liderança no grupo de estratégia digital da Goldman, compartilha etapas críticas para a criação de um novo negócio em um dos maiores bancos do mundo. Ele também reflete sobre algumas das lições mais importantes que aprendeu, que são instrutivas para qualquer líder de tecnologia que esteja conduzindo uma transformação digital.

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1. Defina a cultura

Há uma forte relação entre iniciativas de transformação bem-sucedidas e empresas que as abordaram com um foco agressivo em promover mudanças culturais, de acordo com um estudo de abril de 2018 do Boston Consulting Group.

Na Goldman Sachs, Hartman sabia que a construção da Marcus redefiniria as zonas de conforto da empresa. Quando ele se sentou para discutir a estratégia com Harit Talwar, o parceiro responsável pelo incentivo ao consumidor, Hartman fez uma pergunta: "Que tipo de cultura você quer?" O diálogo que se seguiu não foi sobre o que seria necessário para criar um ótimo produto. "Passamos esse tempo discutindo as facetas da cultura da qual queríamos fazer parte", diz Hartman. “Não é o que queremos criar, mas do que queremos fazer parte? Queríamos fazer parte de algo maior que nós mesmos.”

Lição principal: Muitas vezes, as empresas não conseguem visualizar como será o seu futuro em termos de estrutura e funções, mas também a cultura de uma organização verdadeiramente digital. Comece definindo os princípios culturais e uma estratégia sobre como a equipe irá operar durante a transformação.

2. Foco na experiência do cliente

A equipe por trás da Marcus começou com uma estratégia: o novo produto - o primeiro em uma visão mais ampla voltada para o consumidor - seria um empréstimo parcelado. Para garantir que eles estavam seguindo o caminho certo, a equipe realizou 10 mil entrevistas com os consumidores. Ao aprender os pontos problemáticos dos clientes em potencial, eles foram capazes de criar um produto melhor.

"Nós pensávamos de uma maneira", relata Hartman. "Saímos com um pensamento completamente diferente." Essa é uma armadilha que Hartman afirma que muitas organizações enfrentam nas transformações digitais: supor qual será o resultado final sem pensar o suficiente sobre o que o cliente realmente deseja.

Lição chave: é bom ter uma teoria ou conceito, mas em uma época em que o cliente reina, você precisa de validação - e aceitar que as suas suposições podem estar erradas.

3. Use o que puder e construa o resto

No passado, o Goldman Sachs havia construído grande parte da sua tecnologia internamente. Construir a Marcus exigiria ainda mais, mas por uma questão de velocidade, Hartman olhou para os recursos existentes. Quando ele abordou alguns líderes seniores sobre a alavancagem desses recursos - incluindo uma solução em nuvem e várias ferramentas de ciclo de vida de desenvolvimento de software -, ele esperava que a ideia fosse derrubada. Em vez disso, eles se apoiaram na visão de Hartman de uma organização com latência zero, o que significa que a equipe tomaria decisões rápidas e mudaria de objetivo em 24 horas. "Nós rapidamente nos tornamos ratos de laboratório para trazer novas ideias e conceitos", explica Hartman.

“Já havia tecnologia na empresa. Eu era como uma criança em uma loja de brinquedos, onde eu dizia: 'Nós já temos isso?!'” Os recursos técnicos cortam meses dos prazos de entrega!"

Lição-chave: O novo nem sempre é melhor. Não é algo muito popular de se admitir, mas muitas tecnologias herdadas podem servir a um propósito. E quando você está correndo rápido em busca de um resultado, às vezes é o suficiente.

4. Misture novos funcionários com os mais experientes

O Goldman Sachs sempre foi um ambiente tradicional, por isso causou um certo alvoroço quando novos contratados de tecnologia apareceram vestindo jeans e exibindo tatuagens ou piercings. A mudança estava chegando ao Goldman - parcialmente na forma de talento externo, que era outra exceção à regra. Inicialmente, o mix de talentos da Marcus incluía um terço de dentro da empresa, um terço dos tecnólogos de financiamento ao consumidor de outras empresas e um terço de outras indústrias. O mix interno / externo se aproximou de 50 a 50 à medida que a distribuição avançava, com Hartman contratando 350 funcionários em período integral nos três anos.

Lição principal: muitos líderes pensam que precisam de todos os novos talentos para promover mudanças, enquanto outros pensam que os recursos internos estão melhor posicionados para ajudar a sua empresa a evoluir. Às vezes é melhor encontrar um equilíbrio. Contratar os melhores talentos de fora da empresa e combiná-los com os talentos internos que melhor entendem a organização é uma jogada importante.

5. Lembre-se para quem você está trabalhando

Nenhuma empresa inicia uma transformação digital sem ter em mente os lucros. Com o Goldman Sachs não foi diferente, exceto pelo foco na missão que Hartman e outros líderes imbuíram na Marcus. Lembre-se das 10 mil pesquisas com consumidores que mudaram as percepções sobre as suas necessidades? A partir de então, a equipe aprendeu que muitos americanos têm diagnósticos de câncer, por exemplo. Então, eles criaram personas de clientes e adotaram a missão de ajudá-los, seja Tanya, que perdeu tudo em um furacão, ou Sean, que precisava de ajuda com as suas contas médicas. Toda semana, os membros da equipe de liderança de Hartman ouvem as ligações dos clientes sobre diferentes produtos. Esses líderes criam soluções de longo prazo para os problemas e conduzem discussões. Agora, Hartman e a sua equipe farão treinamentos ao lado de agentes de call center. "Eles podem experimentar a angústia de receber a primeira ligação telefônica ao vivo para saberem qual é a experiência tanto para o cliente quanto para o agente", diz Hartman.

Lição chave: Todo líder de TI deve se concentrar nas metas de negócios. Porém, com a experiência de Hartman, vincular a missão a algo maior, como entender profundamente as necessidades dos seus clientes, ajuda uma organização a alcançar novos patamares.

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