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5 estratégias para uma transformação de TI vencedora

Quando se trata de transformações de TI, os pontapés geralmente são fáceis, mas a implementação pode ser mais difícil do que você espera

Steve Trautman, da CIO (EUA)

11/04/2019 às 8h20

Foto: Shutterstock

Nas últimas duas décadas, tive um lugar na primeira fila em dezenas de transformações de TI em todo o mundo e, recentemente, perguntei pelas minhas “lições aprendidas” mais marcantes. Essas lições são baseadas na mesma premissa: o CIO tem uma visão para transformação, e ele quer implementá-la o mais rápido possível.

A visão do CIO normalmente resulta em uma estratégia, que é dividida em táticas que são delegadas para execução. A equipe faz sua parte, planejando como implementar as mudanças. Consultores são frequentemente trazidos ao longo da trajetória. Apresentações em PowerPoint, prefeituras e conversas à beira da lareira são acionadas para se comunicar com a organização, e todos se instalam para a longa jornada de ir daqui para lá.

Nada disso é um problema, mas em conjunto os resultados são muitas vezes muito insatisfatórios. A transformação é fácil de começar, mas incrivelmente difícil de executar. O “fim” torna-se um alvo quase mítico, e os relatórios de status parecem estar presos em “Fazer progresso”. Então, como você pode evitar o aparentemente inevitável deslize da transformação inspiradora para a implementação ineficaz? Aqui estão as principais coisas que aprendi.

Acompanhe todas as mudanças
Muitas transformações incluem uma série de “iniciativas” acumuladas ao longo da jornada, mas é exaustivo para as equipes acompanhar todos os pontapés, reuniões de status e saídas de relatórios. Mantenha uma lista simples das iniciativas e consulte-a com frequência, especialmente quando estiver pensando em adicionar uma nova. Alinhe a liderança nos objetivos e expectativas de cada iniciativa, estabelecendo oportunidades de reavaliação em pontos pré-determinados ao longo da transição. Isso ajudará seus patrocinadores internos a enxergarem os corretos.

Pare com os jargões
A transformação de TI (ou qualquer outra mudança importante) deve ser comunicada em termos leigos. Se você quiser que seus funcionários da linha de frente concluam com êxito o que você lhes pede, elimine o jargão. Se os funcionários da linha de frente e contratados puderem explicar como eles se encaixam no quadro geral, qual é o papel do dia a dia na transformação e como eles sabem que estão fazendo o trabalho corretamente, você saberá que se comunicou claramente. Qualquer plano que impede isso provavelmente levará muito mais tempo do que o necessário para implementar.

Liberte seus marca-passos
Os CIOs têm um pequeno número de pessoas “necessárias em todos os lugares”. Eu as ouço serem chamadas de “Marca-passos”, porque a transformação só pode ser feita com a rapidez com que essas pessoas podem estar disponíveis. Quando seu trabalho é analisado, de 25 a 40% do seu dia é frequentemente gasto na conclusão de tarefas que poderiam ser facilmente realizadas por outras pessoas. Isso limita severamente sua capacidade de realizar trabalhos de alto valor, mas pode ser prontamente resolvido com uma transferência de conhecimento estruturada. Isso apoia os objetivos gerais da transformação com a vantagem adicional de capacitar os membros da equipe com novas responsabilidades.

Torne mais fácil desistir do trabalho antigo
Todos os funcionários com um papel de legado precisam estar claros sobre quando e como parar seu antigo trabalho para liberá-los para assumir seu novo papel. Estabeleça prazos firmes para as transições e torne as transferências um componente-chave do processo. Isso garantirá que o conhecimento não seja perdido na transição e também oferecerá suporte para uma transição tranquila à medida que os funcionários adotem suas novas funções.

Dados impulsionam o comportamento – e os problemas de talentos
Embora metade dos orçamentos dos CIOs sejam gastos com pessoas, eles raramente gastam mais do que algumas horas por mês em questões de talentos. Isso é principalmente porque eles não têm como pensar em talentos que parecem produtivos e práticos. Quando eles têm uma estrutura para essas conversas e os dados para respaldar, o CIO é capaz de conduzir discussões inteligentes e informadas sobre o talento e criar resultados mensuráveis e satisfação em todos os níveis da organização.

Quando todos os envolvidos em uma transformação puderem definir o que “feito” significa para eles, você sabe que venceu. Sua equipe, funcionários e contratados devem ser capazes de dizer coisas como: “Minhas prioridades mudaram de ‘A’ para ‘B’” ou “Concluí meu trabalho em ‘C’ e comecei a trabalhar em ‘D’”. Eles devem saber que estão no caminho certo porque atingiram seus padrões em um aspecto, e suas métricas, em outro. Essas metas podem mudar ao longo da transformação, mas se as metas não estiverem claras para todos os envolvidos, você nunca poderá comemorar cruzando a linha de chegada.

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