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10 histórias de sucesso em transformação digital

Exemplos detalham estratégias, implementações e desafios dos líderes de TI na virada para impulsionar crescimento dos negócios e garantir eficiência

Clint Boulton, da CIO (EUA)

01/04/2019 às 13h44

Foto: Shutterstock

As empresas estão cada vez mais lançando iniciativas para expandir ou criar recursos digitais que proporcionam eficiência nos negócios ou crescimento de receita de primeira linha. Mas o progresso das transformações digitais do Big Bang varia.

Trinta e cinco por cento dos 3.810 tomadores de decisão sênior recentemente, pesquisados pela Telstra, investiram mais de US$ 1 milhão em produtos e serviços de transformação digital no ano passado, enquanto 16% gastaram mais de US$ 5 milhões. Um terço desses líderes espera que seu gasto total em transformação digital aumente em mais de 10% nos próximos três anos, segundo a Telstra.

Com empresas como a General Electric e outras culpando seus cursos ao longo do caminho, muitas companhias estão negociando transformações no atacado em favor de inovações menores e mais medidas.

As empresas, ao que parece, estão estreitando suas aberturas para a mudança, diz a Forrester. Por exemplo, apenas 34% dos bancos e seguradoras estão transformando o marketing e apenas 45% estão transformando o atendimento ao cliente.

“Há alguma fadiga em torno do grande pincel da transformação digital e há uma necessidade de líderes de tecnologia e líderes de e-business para torná-lo menor”, diz Allen Bonde, analista da Forrester Research. “Os executivos agora estão dizendo: ‘Entendemos isso – nós vamos ser disruptivos, mas o que podemos fazer de forma rápida ou mais prática?’”

Aqui, a CIO oferece alguns retratos de testemunhos que estão vendo o sucesso ao adotarem o digital, idealmente para impulsionar as operações ou receitas do negócio.

WW

A WW – empresa de nutrição e perda de peso, anteriormente conhecida como Vigilantes do Peso - fez a mudança para o desenvolvimento de software ágil e para a nuvem, em um esforço para lançar mais produtos digitais. A empresa, que tem cerca de 4 milhões de membros, está investindo em recursos digitais para acomodar uma variedade de preferências para gerenciar a saúde como parte de um esforço contínuo para estender o alcance da marca além de suas oficinas presenciais, onde os consumidores recebem conselhos nutricionais.

Em março, a WW lançou o Wellow, aplicativo que permite aos usuários encontrar receitas e informações sobre calorias e gerenciar metas de perda de peso por meio de comandos de voz nas plataformas Amazon Alexa e Google Assistant, diz Nic Chikhani, vice-presidente de gerenciamento de produtos da WW. Para aproveitar o crescente sentimento de que os consumidores preferem usar recursos de voz em casa, a empresa adicionará recursos à Wellow para ajudar a orientar os clientes na preparação de uma receita.

Chikhani diz que o aplicativo está integrado ao principal aplicativo móvel da WW para fornecer uma experiência multicanal abrangente para os consumidores. No entanto, Chikhani optou por implantar Wellow como um aplicativo separado do aplicativo móvel da WW, para não confundir os usuários.

Os assistentes virtuais orientados por voz têm um histórico misto, em grande parte devido à falha das marcas em promovê-los aos usuários, bem como à falta geral de compreensão da voz como interface do usuário. Chikhani espera mudar isso com Wellow. “Estamos constantemente interagindo com a experiência digital”, diz Chikhani. “A realidade é que queremos encontrar os membros onde eles estão”.

Atlassian

A produtora de software empresarial Atlassian contratou a Archana Rao da Veritas Technologies para ajudar a criar uma base tecnológica para suportar o próximo surto de crescimento da empresa, incluindo aquisições. “A prioridade número 1 para o papel do CIO foi a escala”, diz Rao.

Não muito tempo depois do ingresso de Rao, a Atlassian adquiriu a OpsGenie, que exigiu que Rao criasse processos para suportar tudo, desde a integração de funcionários da OpsGenie até a integração de compras, vendas e outras operações.

Rao também se reconfigurou em uma arquitetura de microsserviços, em execução na AWS, enquanto supervisionava a mudança da empresa para um modelo de faturamento baseado em assinatura de SaaS. Rao comparou essas tarefas paralelas com o “abastecer o avião enquanto ele está no ar”.

A chave para garantir uma estratégia de fusões e aquisições bem-sucedida? Criando processos repetitivos ou um manual para processos usados para adquirir novas empresas. “Funcionou para nós quando nos mudamos para a nuvem”, diz ela. “Para a TI, a estratégia número 1 é permitir que os negócios sejam dimensionados.”

Em 2019, a Rao pretende adotar automação robótica de processos para automatizar tarefas repetitivas, como entrada de dados em serviços financeiros, suporte de TI, RH – até tarefas relacionadas ao tratamento de dados no GDPR europeu. Ela também está refletindo como melhorar a análise de informações comerciais e como aproveitar a inteligência artificial e o aprendizado de máquina.

StubHub

Quando o CIO Marty Boos se juntou ao StubHub sete anos atrás, a infraestrutura do varejista de ingressos estava lutando para lidar com o volume de uma empresa que processa milhares de transações de ingressos diariamente para shows e eventos esportivos. Para fazer isso, a Boos criou uma nuvem privada, que escala de forma elástica, e para oferecer melhor suporte às transações globais, após a compra da Ticketbis pela StubHub, Boos selecionou o Google Cloud Platform para processar pagamentos localmente em 44 países do mundo. “Vamos usar isso para tornar a transação mais próxima do consumidor”, diz Boos, que também adotou os recursos de automação.

A nuvem agora híbrida suporta várias iniciativas voltadas para o cliente. Com mais de 50% do fluxo de tráfego da StubHub vindo de dispositivos móveis, ela está permitindo que os vendedores usem o celular para tirar uma foto dos ingressos para publicá-los on-line.

A empresa recentemente adicionou recursos de visualização 3D imersivos em seu aplicativo para iOS para dispositivos móveis, a fim de oferecer aos consumidores uma ideia melhor do que estão comprando. Os consumidores podem apertar e dar zoom para avaliar a visão dos assentos nos locais, diz Marilyn McDonald, diretora sênior de produtos, design e gerenciamento de programas técnicos da StubHub, que testou o recurso para o SuperBowl em fevereiro.

McDonald diz que a StubHub mudou para um modelo operacional orientado a produtos para fornecer serviços de TI, baseado em filosofias de design-thinking. “Trata-se de transmitir a propriedade às equipes pequenas e responsáveis”, diz McDonald. Chave para esta mudança filosófica? Garantir que os funcionários se sintam seguros o suficiente para falhar, aprender e continuar tentando. “Não ser capaz de falhar é um fardo tão pesado”, acrescenta ela.
Cerner

Às vezes, uma transformação digital requer uma revisão de talentos – ou pelo menos uma atualização sólida.
A gigante do software de assistência médica Cerner está recrutando mais de 30.000 funcionários, incluindo engenheiros de software que trabalharam com aplicativos de mainframe COBOL e outros softwares legados, para aprender a escrever HTML5 e aplicativos móveis, diz Eric Geis, vice-presidente de desenvolvimento de propriedade intelectual da Cerner.

Ao adotar uma cultura de aprendizagem contínua, a Cerner está demonstrando uma disposição para mudar com os tempos, diz Geis. A Cerner adotou o ágil, DevOps e design thinking para ajudar os clientes clínicos e hospitalares da Cerner a melhorar os resultados dos pacientes, acrescenta.

“Organizações maiores vêem as mudanças, mas muitas vezes estão presas, tentando quebrar o cimento de seus pés e fugir dele”, diz Geis. Cerner está usando conteúdo educacional de alta tecnologia da PluralSight para treinar funcionários existentes e novos talentos com “currículos”. A segurança cibernética está entre os outros currículos que a Cerner estabeleceu usando o PluralSight.

“Oferecer às pessoas uma ferramenta de aprendizado contínuo, dar a elas motivação e opções para se mostrarem no espaço tecnológico”. “Definitivamente ajudou com a retenção de talentos, especialmente para uma força de trabalho existente que faz o mesmo há 10 ou 15 anos”, diz Geis.

Nissan

A nontadora Nissan está fazendo mudanças significativas sob o CIO Tony Thomas, que ingressou na empresa no ano passado vindo da GE, onde estava trabalhando como CIO da GE Global.

Entre as vitórias rápidas de Thomas estava uma mudança para um “local de trabalho digital” ancorado com o software Microsoft Office 365, a primeira de muitas etapas para otimizar e unificar as unidades de negócios isoladas.
Sua equipe também é formada por funcionários habilitados para dispositivos móveis, logo, eles podem acessar aplicativos corporativos, como Outlook, Skype e Workday, em seus smartphones e tablets. Também estão disponíveis refinamentos dos sistemas ERP da Nissan, que ajudarão as informações a fluir livremente, mas com segurança entre os sistemas, para permitir insights de negócios, diz ele.

Thomas também está construindo mais software internamente, revertendo o curso sobre a prática de longa data da montadora de terceirizar o desenvolvimento de tecnologia. Construir serviços digitais proprietários requer talento, e é por isso que Thomas abriu um centro digital na Índia, que terá 500 engenheiros de software.

O centro, que acompanha um hub digital que Thomas lançou durante sua função anterior na GE, é o primeiro de vários centros de desenvolvimento de software e tecnologia da informação na Ásia, Europa e América do Norte.
A equipe nesses hubs trabalhará em chatbots, automação de processos robóticos, aprendizado de máquina, análise de big data e outras tecnologias que melhoram a experiência de trabalho dos 240.000 funcionários da Nissan, além de acelerar a visão da empresa de veículos autônomos.

Os chatbots, por exemplo, poderiam tornar mais fácil para os clientes encontrar informações sobre os veículos da empresa, ou até mesmo comprá-los, diz ele, enquanto a RPA automatizará as tarefas nas operações financeiras e de RH da Nissan. “É sobre velocidade, transparência e simplicidade”, diz Thomas.

Connex Credit Union

O CEO da Connex Credit Union, Frank Mancini, cortejou o CIO Dennis Klemenz da Sikorsky Aircraft em 2015 para conduzir uma nova estratégia baseada em dados para melhor servir os clientes da empresa.

Desde então, Klemenz dividiu a TI em três unidades: processamento central, que serve como cérebro do banco para facilitar as transações financeiras; infraestrutura, que inclui a migração para uma nuvem privada, aproveitando a infraestrutura hiperconvergente da Nutanix; e análise e inovação. Este último grupo está trabalhando para organizar melhor os dados do banco e criou uma ferramenta de orçamento financeiro semelhante à Mint, para ajudar os clientes a gerenciar melhor sua “saúde de riqueza”.

Klemenz também lançou o sistema de caixas interativo (Interactive Teller Machines – ITM) em 12 filiais permitindo o aumento de clientes para conduzir uma série de transações financeiras, desde a retirada de dinheiro até a abertura de contas, a partir de uma tela sensível ao toque. Em agosto, a Connex vai abrir uma filial híbrida em Monroe, Connecticut, que aproveita caixas e ITMs, diz Klemenz.

“A abordagem híbrida não é uma abordagem muito vista no setor bancário, mas acreditamos que ter caixas e caixas de vídeo é a melhor combinação de tecnologia e serviço prático”, diz Klemenz.

Armstrong World Industries

Quando CIO Dawn Kirchner-King se uniu à Armstrong World Industries em 2015, a TI era um “centro de custos de buracos negros”, em que líderes empresariais não sabiam o que estavam ganhando, disse Kirchner-King ao CIO.com.
A Kirchner-King rapidamente adotou princípios enxutos e ágeis defendidos por equipes de fabricação na empresa com teto de 150 anos de idade.

Ela convocou reuniões diárias de batalha com a equipe de TI e os líderes de processos de negócios. As reuniões proporcionavam um “senso de urgência que não tínhamos antes” e transparência para os negócios, que podiam ver como seu dinheiro estava sendo gasto, diz ela. “Com essa transparência, veio um nível de confiança no que estamos fazendo”, aponta.

Quanto aos projetos técnicos, a executiva atualizou os aplicativos financeiros de ERP para a versão mais recente do SAP, aprimorou e estendeu um conjunto de CRM da Salesforce.com para a Ásia e a Europa e migrou o gerenciamento de viagens para o Concur. Os clientes também notarão um novo site. “O Agile realmente trouxe velocidade e urgência para esses projetos”, diz Kirchner-King, que realocou a economia em segurança cibernética e em outros projetos críticos. Agora, a TI está explorando análises para ajudar a Armstrong a antecipar problemas de qualidade com seus processos de fabricação, que geram 5 mil pontos de dados em detalhes, como qualidade e espessura de ladrilhos.

Putnam Investments

Quando o CEO da Putnam Investments, Bob Reynolds, pediu ao CIO Sumedh Mehta um plano tecnológico para ajudar a melhorar o desempenho da empresa, Mehta encorajou seus parceiros a pedir soluções de que precisassem, como ferramentas para gerar informações financeiras para os consultores financeiros da Putnam. Mehta acrescentou ferramentas de colaboração semelhantes às do Facebook para promover a comunicação entre a TI e os negócios, bem como os recursos de pesquisa corporativa do Google e outras ferramentas para automatizar melhor o fluxo de trabalho.

Hoje, a Mehta está aposentando sistemas legados, migrando aplicativos para a nuvem e investindo em análises. A Putnam também estabeleceu um centro de excelência em ciência de dados para explorar a capacidade de aprendizagem de máquina para gerar insights de negócios, para e sobre os clientes. Subjacente a todos esses movimentos, está uma mudança mais ampla em direção à agilidade, na qual TI e negócios constroem software em ciclos de duas semanas.

Mehta diz que os esforços estimularam o interesse de parceiros de negócios dispostos a abraçar novas formas de trabalho. “Ao criar este nível de mudança, tivemos um compromisso mais forte com nosso pessoal de negócios, porque eles estavam com fome para ver o que nós trabalhamos na noite anterior”, diz Mehta ao CIO.com. “As empresas que adotam essa mudança se tornarão as empresas digitais do futuro”.

Sprint

Sob pressão de grandes rivais como Verizon e AT&T e em negociações de fusão com a T-Mobile, a operadora de telefonia Sprint está reinvestindo em tecnologia após anos de significativa redução de custos, diz o diretor de tecnologia Scott Rice, que lidera a operação. O foco está em grande parte na análise de dados para melhorar a experiência do cliente.

A Sprint está usando o software de código aberto Elastic Stack para gerar 50 TB de dados gerados por logs, bancos de dados, e-mails e outras fontes para avaliar o desempenho do Sprint.com. Esses dados ajudam a equipe de TI a determinar onde as falhas estão impedindo a capacidade da Sprint de facilitar as transações, desde a navegação básica até compras por telefone e atualizações, que os consumidores estão tentando concluir on-line. Analisar erros e outros atrasos ajuda a Sprint a determinar quando e por que um cliente está abandonando uma transação.

Anteriormente, cada equipe de aplicativos monitorava seu próprio desempenho de software, criando grandes silos de dados que não podiam ser aproveitados para melhorar o desempenho, diz Rice. “É uma jornada [de clientes] redesenhada com base em dados”, acrescenta Rice.

A Sprint também criou um data lake baseado em Hadoop para analisar dados de clientes, em um esforço para melhorar as recomendações de produtos para os consumidores. Por exemplo, um usuário de 10 anos de telefones Android receberá ofertas de telefone Android. “Trata-se de construir uma ampla gama de informações sobre você e seu relacionamento conosco”, diz Rice.

A transformação da Sprint continua em todos os aspectos do negócio e a “organização de TI está bem no meio de todo projeto de transformação”, diz Rice. Ele está levando a maior parte da organização para um desenvolvimento ágil conduzido em equipes pequenas e autodirigidas para melhorar a entrega de software.

Town of Cary, N.C.

Você pode não associar o termo “transformação digital” com uma municipalidade de Town of Cary, N.C., mas a CIO Nicole Raimundo está tentando criar uma fatia do Vale do Silício no sul. Ela está eliminando mais de 100 aplicativos legados, incluindo ordens de serviço, autorizações e onboarding, em favor da Salesforce.com. “Eu embarquei em uma estratégia de plataforma que nos permitiria obter ganhos rápidos”, diz Nicole.

A plataforma, que inclui serviço de campo, gerenciamento de serviços de TI, ferramentas de marketing e colaboração, tem o objetivo de ajudar Raimundo a obter uma visão de 360 graus dos cidadãos de Cary, incluindo pagamentos de utilitários, parques e registro de aulas de recreação e outros detalhes.

Nicole e sua equipe de 30 pessoas também construíram uma “habilidade”, essencialmente um aplicativo para o Amazon Echo, que permitirá aos cidadãos abrir ordens de serviço e outras ferramentas sem usar o telefone. Reconhecendo que as pessoas desejam cada vez mais facilitar as transações através de ferramentas de mensagens, ela também está explorando o uso de chatbots para permitir que os cidadãos iniciem processos com os departamentos da cidade por meio de seus telefones. “Nosso objetivo é atender nossos cidadãos onde eles estão”, diz ela.

Também em andamento: a Internet das coisas, incluindo iluminação inteligente, estacionamento inteligente e reciclagem inteligente no campus municipal da cidade, que ela diz ser uma espécie de laboratório de inovação para ferramentas digitais emergentes.

Como parte dessa grande mudança de cultura, Raimundo também criou espaços de trabalho abertos e empregou processos de agile e design thinking para impulsionar produtos mínimos viáveis. A Town of Cary também hospedou hackathons, idealmente para atrair talentos do Research Triangle Park local, que inclui Red Hat, Cisco Systems, IBM, Microsoft e outros fornecedores de tecnologia de ponta. “Esses são os drivers para trazer o talento que queremos”, diz ela.

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