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10 erros de gerenciamento que devem ser evitados a todo custo

Organizações que desejam passar pelo processo de digitalização devem ser avisadas: as chances de sucesso não são boas

Mary K. Pratt, CIO (EUA)

10/09/2019 às 14h27

Foto: Shutterstock

Durante o estudo Moving from Digital Readiness to Effectiveness, o Everest Group Research descobriu que a maioria das empresas que iniciam projetos de transformação digital ficam aquém dos seus objetivos, com 73% delas não conseguindo obter os retornos esperados.

“Ainda vemos organizações lutando com mudanças, e essa taxa de falhas se manteve constante nos últimos 15 anos”, declara Cecilia Edwards, parceira do Everest Group que colidera práticas de transformação digital e de TI.

Após décadas de mudanças tecnológicas, o que acontece? Edwards tem uma teoria. Ela reconhece que o número do Everest Group e outras estatísticas desse tipo podem parecer surpreendentes, mas refletem o nível mais alto que existe para que as iniciativas sejam consideradas bem-sucedidas atualmente. Na verdade, para os resultados serem positivos, as iniciativas devem oferecer um valor comercial claro aos negócios.

“Apenas algumas organizações estão obtendo o nível de valor comercial pretendido. Estamos vendo isso como um tema consistente, que está sendo ampliado com a transformação digital”, acrescenta a especialista.

Os CIOs, especialistas em tecnologia e consultores de gerenciamento dizem que vários fatores podem contribuir para resultados ruins, mas observam que o gerenciamento deficiente das mudanças é um colaborador frequente, senão principal, da falha.

A seguir, confira uma lista com 10 erros comuns no gerenciamento de mudanças e saiba como evitá-los.

1. Não entender o significado da transformação hoje

Os projetos de TI tinham como base a implementação de tecnologias que modificavam a maneira de trabalhar. Naquele época, havia estabilidade e poucas novidades. Fim da história.

Esse tipo de mudança ainda ocorre, mas hoje acontece mais rapidamente e com mais frequência como parte de transformações mais amplas, segundo Suzanne Adnams, vice-presidente e analista do Gartner. “Existem dois tipos de mudanças acontecendo em todas as organizações no momento: o primeiro é sobre mudanças orientadas a projetos. O segundo tipo é a mudança cultural; não é previsível, não é algo que possamos planejar, porque na maioria das vezes não sabemos qual será o impacto em nossa cultura, pessoas, mentalidades e práticas até que vejamos isso acontecer”, explica.

Para Adnams, os CIOs precisam entender a diferença, porque as táticas que funcionam para o primeiro não são suficientes para o segundo. Na realidade, as práticas convencionais de gerenciamento de mudanças são eficazes para a orientação de projetos, mas os CIOs precisam aplicar a liderança nas mudanças, não apenas o gerenciamento, se quiserem ter sucesso com a transformação digital.

O Gartner estudou organizações que passaram com sucesso pela transformação e encontrou um conjunto comum de abordagens. Os líderes de mudança vislumbram um futuro claro, compartilham essa visão, alinham-se com o que é necessário para alcançar o objetivo, criam maneiras de as pessoas contribuírem com ideias, promovem a capacidade de testá-las e trabalham com testes piloto bem-sucedidos.

2. Não tomar as rédeas

A supervisão e a responsabilidade pelo gerenciamento de mudanças residem no departamento de recursos humanos de muitas, senão na maioria das organizações. Como resultado, alguns CIOs simplesmente passam a tarefa para os seus colegas de RH.

No entanto, a tecnologia impulsiona quase todas as iniciativas de negócios hoje em dia e o desenvolvimento ágil faz com que os funcionários de TI colaborem muito mais estreitamente com seus colegas de negócios. Esses fatores dão aos CIOs e sua equipe uma visibilidade muito maior sobre como os processos estão mudando, onde os usuários precisam se adaptar e o que constitui sucesso.

Para isso, os CIOs devem ter propriedade parcial e responsabilidade pelo gerenciamento de mudanças, diz Adnams. “O CIO, por padrão, acabou na posição de realmente precisar aumentar a conscientização sobre a necessidade de gerenciamento de mudanças com seus pares em todo o C-suite. Não é que os outros não estejam cientes, mas os outros não estão lidando com isso da mesma maneira”, explica.

3. Subestimar as dificuldades

A mudança deixa as pessoas desconfortáveis. Os colaboradores estão preocupados com o impacto de novas iniciativas em suas tarefas diárias, se isso prejudicará suas posições em suas empresas - ou potencialmente eliminará seus empregos. Para lidar, muitos lutam para se ajustar; alguns até lutam contra a mudança.

Apesar dessas reações comuns, muitos CIOs e seus executivos ainda não reconhecem o quão difícil pode ser a mudança. Em vez disso, eles tentam promover a transformação sem primeiro reconhecer e lidar com essa ansiedade.

"É tão fácil se apaixonar pela arte do possível, mas você precisa vendê-lo um pouco para os outros para ajudá-los a navegar pelas mudanças", afirma Mike Kelly, CIO da fabricante de software Red Hat. Kelly diz que se esforça para reconhecer e lidar com essas dificuldades e encontrar maneiras de engajar os trabalhadores. “Existe uma mentalidade que deve ser adotada [na empresa], uma mentalidade que diz: 'Realmente faço o que posso mudar e estou disposto a fazer qualquer coisa para corrigir'[para que a mudança seja bem-sucedida].”

4. Falta de compromisso dos executivos de negócios

Embora os CIOs devam ter responsabilidade compartilhada pelo gerenciamento de mudanças, Kelly diz que é um erro que os CIOs sejam o proponente mais visível da transformação. Para ela, em vez disso, os CIOs devem garantir que os líderes empresariais cujos departamentos se beneficiarão da iniciativa ocupem esse papel. "É sobre a liderança da TI por trás", declara.

Além disso, os CIOs não devem se contentar com nada menos do que o compromisso total de seus colegas para defender as mudanças. Kelly conta que certa vez liderou uma iniciativa em que queria que seu parceiro de negócios nomeasse trabalhadores de destaque para ajudar a modelar as mudanças necessárias, mas o colega recusou a ideia de redirecionar seus principais funcionários para o projeto - mesmo que essa relutância comprometesse o sucesso do projeto. Em tais circunstâncias, Kelly diz que os CIOs precisam convencer os líderes de negócios a não apenas dizer que defendem a mudança, mas realmente comprometerem os recursos necessários. Caso contrário, os CIOs devem decidir se vale a pena avançar.

5. Segregando líderes transformacionais

Outro erro comum, segundo vários especialistas, é manter o gerenciamento de mudanças segregado da iniciativa geral.

“As pessoas involuntariamente colocam a equipe de mudança em uma ilha. Quando você faz isso, não permite que eles trabalhem”, afirma Bill Kirst, gerente sênior de prática de excelência operacional da West Monroe Partners, onde se concentra no gerenciamento de mudanças operacionais.

Para Kirst, é fundamental integrar os planos de transformação com os objetivos gerais da empresa e buscar o engajamento de todos os setores. “A equipe de mudança deve estar confortável e apoiar o projeto o suficiente para dizer: 'Não vamos acertar tudo, não estamos buscando a perfeição, mas estamos buscando uma mentalidade de crescimento e por isso vamos testar juntos.'”

6. Falha na contratação de especialistas em gerenciamento de mudanças

Muitos executivos não entendem o gerenciamento de mudanças como uma especialidade que exige profissionais com alto nível de treinamento e conhecimento para garantir a entrega bem-sucedida de seus serviços, diz Dave Jordan, chefe global de consultoria e integração de serviços da Tata Consultancy Services. Como resultado, os CIOs e outros executivos frequentemente atribuem tarefas de gerenciamento de mudanças a pessoas que têm experiência em outras áreas, como no gerenciamento de projetos.

Segundo Jordan, essa não é a melhor escolha. Em geral, os profissionais de gerenciamento de mudanças são treinados em design e comportamento organizacional, educação e treinamento e psicologia industrial e do comportamento. Por isso, o aconselhamento é de que os CIOs cultivem esses conhecimentos dentro da empresa ou procurem organizações que possam fornecê-los.

7. Alocação inadequada de recursos

Da mesma forma, muitas organizações falham em alocar recursos para o projeto - mesmo que tenham experiência interna em gerenciamento de mudanças ou planejem usar consultores externos.

“Como o gerenciamento de mudanças é uma entrega mais suave, é mais fácil cortar; é um item de linha mais fácil de reduzir quando os CIOs estão passando pelo processo de redução de orçamento”, explica Jordan. Para o especialista, as empresas devem dedicar no mínimo 15% do orçamento à mudança organizacional.

Jordan também aconselha os executivos a não sobrecarregar as equipes de gerenciamento de mudanças - outro erro frequente. “Vi clientes maiores quase todos tentando criar e estabelecer uma equipe interna de gerenciamento de mudanças, normalmente como parte da função de RH ou, às vezes, parte da TI, mas eles quase sempre têm falta de pessoal e, como resultado, reduzem tamanho”, acrescenta .

8. Ignorar as ideias dos outros

Outro problema predominante no gerenciamento de mudanças: falha em se envolver diretamente com as pessoas impactadas pela iniciativa e, em vez disso, confiar em noções preconcebidas sobre o que é necessário para levar as pessoas do ponto A ao ponto B.

“É da natureza humana pensar que nossas ideias são as melhores. Mas muitas vezes estamos trabalhando em uma câmara de eco, o que significa que desenvolvemos ideias isoladamente e não obtemos opiniões diversas. Não começamos a partir de um local para obter feedback e obter perspectivas diferentes ao pensar sobre a mudança à frente”, diz Kirst.

Para a especialista, é fundamental contar com a colaboração de diferentes lideranças para reduzir os silos organizacionais. “Alguns [CIOs] temem que, se você fizer isso, estará se intrometendo em todas as ideias deles. Mas não; você está trabalhando com inclusão. E se as pessoas se sentirem ouvidas e se imaginarem na mudança, elas o ajudarão na adoção ”, explica. “Caso contrário, se as pessoas não sentirem que tiveram a chance de dizer 'aqui está a minha ideia', poderão começar a guardar algum ressentimento. E as pessoas têm uma tendência natural a se separar quando sentem que suas ideias não são valorizadas.”

9. Atualização de projetos

Aponte para sucessos anteriores para obter apoio para novas iniciativas e fornecer modelos para projetos futuros. Esse é o conselho dos CIOs. Edwards, porém, adverte que planos anteriores de gerenciamento de mudanças não devem ser adotados, mesmo que funcionem. "Não pense: 'fizemos dessa maneira no passado e fomos bem-sucedidos, portanto esse é o caminho para o sucesso no futuro", afirma.

Em vez disso, Edwards sugere que os líderes de mudança abordem cada programa como uma estratégia única, projetada para as necessidades e circunstâncias atuais.

10. Ajustes de expectativas

Edwards também diz que vê CIOs e seus parceiros executivos ignorando comportamentos bem estabelecidos, com receio de que os colaboradores ou clientes abandonem as práticas de costume para adotar novas maneiras que não tragam benefícios claros. É um erro que geralmente resulta em transformações fracassadas.

Tanto clientes quando funcionários estão acostumados a determinadas formas de execução por conta de sua experiência com gigantes que ditam as regras. Agora, no entanto, "a demanda do mercado diz que os clientes estão ditando para as empresas o que eles precisam", declara Edwards. “As empresas não estão mais no controle e têm mais dificuldade em estabelecer novas expectativas. Antes, as empresas voltadas para o cliente eram as únicas que tinham esse desafio, mas todas as empresas estão enfrentando isso agora, porque os funcionários de todas as empresas são humanos do mundo digital.”

 

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