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CDOs ainda são raros nas grandes empresas globais

Apenas 6 por cento das 1,5 mil maiores empresas globais têm diretores digitais, afirma PwC

Da Redação, com CIO/EUA

Publicada em 08 de janeiro de 2016 às 10h48

Apesar da ameaça de que os CDos substituiriam os CIOs como inovadores de produtos corporativos, apenas 6 por cento, ou 86 das 1.500 maiores empresas globais têm um diretor digital, de acordo com pesquisa recente da PwC. Em 2015, 31 desses CDOs foram contratados, sugerindo que mais empresas estão atribuindo importância a uma figura dedicada a liderar a estratégia digital. Mas na opinião da PwC, o papel de CDO acabará por desaparecer com as empresas completando seus processos de transformação digital.

Os CDOs emergiram quando os  CEOs passaram a encarar os seus CIOs como gerentes de tecnologia de back-office, incapazes de promover a inovação digital. E os especialistas de pesquisas de mercado continuam a alimentar o frenesi em torno da figura do líder digital. A IDC diz que, até 2020, 60 por cento dos CIOs serão substituídos por CDOs para a entrega de produtos de TI focados na transformação digital. A Forrester, por sua vez, afirma que as empresas não só vão  contratar um CDO, como ele irá criar confrontos entre os CIOs e CMOs.

De acorco com a PwC, alguns CEOs continuam contemplando a contratação de CDOs para liderar a transição digital, mesmo em negócios B2B. "O CEO quer alguém que possa pensar e reinventar experiências de usuário, e buscar tecnologias emergentes em universidades e startups. Quando um CEO procura um CDO, o que ele está realmente tentando fazer é inovar e oferecer uma nova perspectiva para evitar a perda de quota de mercado", afirma Chris Curran, CTO da PwC.

Alguns CIOs - especialmente aqueles que já traçaram a sua própria estratégia digital - consideram o surgimento do CDO como uma afronta às suas capacidades. Mas nem sempre a competição fala mais alto. Alguns CIos em empresas que já contrataram CDOs estão compartilhando confortavelmente as responsabilidades, proporcionando força dupla ao enfrentamento do desafio de usar tecnologias digitais para estimular o crescimento do negócio. É o caso dos CIO e do CDO da McGraw-Hill Education. No Brasil acontece o mesmo no Magazine Luíza, onde a transformação digital é tocada por dois executivos.

Na estratégia digital do Magazine Luíza, o CIO Marcelo Koji Tahara é par do líder digital, responsável pelo Luiza Labs ( a TI digital, formada por pequenas startups focadas em inovação). "O nosso momento atual é o da transformação digital. Nós de TI estamos sendo provocados a mudarmos o nosso posicionamento. Estamos sendo provocados para sermos mais inovadores", afirma o CIO.

Koji define transformação digital como "a quebra de modelos tradicionais de negócio através da adoção de tecnologias disruptivas e agilizadoras". Os novos negócios digitais estão gerando ganhos de escala tremendos, que nenhum negócio tradicional está conseguindo gerar. E ganhos de escala esponenciais afetam diretamente a TI. "Minha equipe está na retaguarda de qualquer vertente transacional, seja rede social, e-commerce, loja física...", explica Koji.

A transfromação digital obrigou a TI do Magazine Luíza a mudar radicalmente os seus processos, para suportar as soluções de front-end digital geradas pelo Luiza Labs, ajudando a gerar maior valor para o negócio. 

Nas palavras do próprio CEO do Magazine Luíza, Frederico Trajano, a equipe do Luiza Labs é formada por " pessoas mais jovens, nativos digitais, com espírito empreendedor muito forte, que só estão felizes na companhia enquanto estão empreendendo".  "Se eu quero digitalizar meu cliente, tenho de começar digitalizando minha equipe para poder fazer isso ainda melhor com o cliente", disse Trajano em entrevista à Exame.com. Essa galera está envolvida com Big Data, Social Media, Mobile, e por aí vai.

"O recado aqui é, que para dar certo, esse cara que lidera a TI digital tem que ser o seu irmão. Ter os mesmos objetivos. No caso do Magazine Luíza, nós desenhamos juntos o modelo de transformação digital", completa Koji. 

Angelo DeGenaro, da McGraw-Hill Education, vai além. "É crucial que eu e o Laster, nosso CDO, cultivemos um alto nível de respeito entre as equipes, para garantir um trabalho unificado. Pode haver alguns pontos de divergência, mas devem ser tratados profissionalmente, sempre. Egos nunca entram em jogo aqui", diz o CIO.

Na opinião de Curran, a integração natural entre o CIO e o CDO da McGraw-Hill e do Magazine Luíza deve causar inveja de outras organizações onde um CDO já está presente. Em muitas empresas os CDOs chegaram como tornados, adotando software em nuvem com abandono imprudente do legado, sem conseguir construir uma visão única de seus clientes, cadeia de abastecimento social e dados operacionais. Resultado: tiveram que voltar a contragosto para o CIO para integrar e normalizar os dados antes que pudessem analisar os dados.

Curran acredita que cabe aos CEOs evitar esses cenários de pesadelo, promovendo a colaboração entre seus diretores desde o início. As empresas devem chegar a um acordo explícito em torno de quem está no comando e unificar a estratégia, os sistemas, as análises e os departamentos. "Alguém tem que possuir uma visão única dos investimentos, das estratégias, dos relacionamentos com terceiros", diz Curran. Não fazer isso irá levar a interrupções, ao caos organizacional e, em última análise, a desperdício de gastos com tecnologias concorrentes.

Em última análise, Curran suspeita que o papel CDO irá desaparecer lentamente, assim como vice-presidentes de comércio eletrônico foram retirados como posições independentes antes de suas funções seram revertidas para a TI, quando ficou claro para CEOs que o ecommerce era simplesmente um novo canal de vendas.



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