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Opinião

A cultura de colaboração e as transformações dos negócio tradicionais

Empresas que adotam mudanças culturais, processuais e tecnológicas, são 48 vezes mais rápidas para inovar, em média, em comparação com aquelas que se mantêm presas nos modelos tradicionais

Thiago Araki *

Publicada em 24 de setembro de 2018 às 12h55

Diariamente somos apresentados a exemplos de empresas que estão transformando suas indústrias por meio dos serviços digitais. Mas se o desenvolvimento de software passou a ter um papel tão fundamental nos negócios, por que muitas empresas, mesmo com expressivos investimentos em tecnologia, ainda têm dificuldade para trazer inovação aos seus mercados?

A inovação é um processo contínuo que requer uma cultura de colaboração aberta, de experimentação e aprendizado. As organizações precisam fomentar ambientes e situações que facilitem a geração e a troca de ideias, provenientes de equipes com diferentes perspectivas, origens e habilidades. E precisam ter a capacidade de rapidamente transformar essas ideias em produtos, testá-las no mercado, medir os resultados e tomar ações corretivas. O desafio é quebrar o status quo, em que qualquer simples projeto demora meses ou anos, sua implantação em ambientes de produção requer esforços heróicos durante várias madrugadas, e quando tudo parece ter funcionado, outra parte do sistema começa a falhar.

As novas tecnologias de código aberto para computação em nuvem, containers, automação e desenvolvimento nativo de nuvem são parte da solução, pois proporcionam inovação rápida, escalável e de fácil adoção. A outra parte, que permite extrair o máximo proveito dessas novas tecnologias, está relacionada a mudanças culturais e de processos, e estas costumam ser as mais difíceis.

Um interessante exemplo de impacto nos negócios por meio de mudanças culturais e de comportamento é a fábrica NUMMI de automóveis nos Estados Unidos. Este caso possui diversos paralelos com os desafios enfrentados pelas organizações de TI. No final dos anos 1980, a NUMMI apresentava os piores índices entre as várias plantas da General Motors, mas passou a ser um exemplo de qualidade quando a Toyota assumiu a gestão, incorporando um processo de fabricação no qual a responsabilidade pela qualidade é compartilhada entre todos. Qualquer funcionário que detectasse uma falha tinha a obrigação de paralisar a linha, até que a origem do problema fosse encontrada e a falha corrigida.

As organizações de TI foram foram concebidas para minimizar mudanças e riscos. Mudanças, e portanto, as possíveis inovações, se tornaram atividades indesejáveis e burocráticas, em que cada equipe se responsabiliza apenas pela sua parte, sem ter uma visão completa dos objetivos e da estratégia geral. Porém, ao tentar minimizar riscos, cada vez que uma alteração se faz necessária, cria-se uma situação de risco ainda maior, com equipes trabalhando sob pressão, usando procedimentos manuais suscetíveis a erros, em processos pouco exercitados e de baixa qualidade.

Um caso real deste tipo de situação ocorreu com uma empresa americana do mercado de capitais, a Knight Capital. Em 2012, um dos sistemas de negociação da Knight começou a executar compras e vendas de ações de 150 empresas de forma equivocada. A perda gerada por este erro foi de US$ 440 milhões, maior do que o valor de mercado da empresa, que era de US$ 300 milhões. O problema se originou com a implantação da nova versão do sistema de negociação em um cluster de servidores. Um dos técnicos se esqueceu de copiar a nova versão para um dos servidores, e não havia nenhum procedimento de revisão manual, nem processos com testes automatizados. Por conta disso, houve um conflito no algoritmo que ocasionou o comportamento anômalo.

Nos últimos anos, e sob grande influência das startups de sucesso, uma maneira que as organizações de TI encontraram para inovar e ser mais estratégicas foi aumentar a eficiência, a qualidade dos processos de desenvolvimento, entrega e operação, por meio da adoção de metodologias Agile e DevOps. Estas práticas introduzem uma forte automação no ciclo de vida dos sistemas e maior comunicação entre equipes de diferentes funções, promovendo uma cultura de experimentação e de responsabilidades compartilhadas. Uma das principais influências destas práticas teve origem no modelo de produção da Toyota, cuja característica essencial é a diminuição do "lote de trabalho". Este lote é a unidade básica na qual os produtos se movem entre os vários estágios do processo de fabricação. No caso da Toyota, são as peças que compõem um carro, mas no caso de TI, o lote pode ser um trecho de código-fonte que compõe um sistema, por exemplo.

Embora pareça contra-intuitivo, a diminuição do lote de trabalho apresenta diversos benefícios para o aumento de eficiência e qualidade. Lotes pequenos significam um feedback mais rápido: quanto mais cedo o trabalho for movido para o estágio posterior, mais cedo será possível descobrir como o trabalho será usado, e eventuais problemas serão localizados antes. Além disso, lotes menores exigem que todo o processo seja executado muitas vezes, e, como consequência, as organizações se tornam melhores nessas atividades, pois estão sempre exercitando-as. Desta forma, quando as equipes de TI começam desenvolver, integrar, testar e implantar com mais frequência (algo conhecido como esteira de Integração e Entrega Contínua ou CI/CD), se tornam muito mais eficientes nestas atividades, que são essenciais para inovar em uma velocidade e qualidade superiores.

Dentre as tecnologias que possibilitam transformações profundas nos negócios se bem exploradas, a que tem apresentado os resultados mais expressivos é a de Containers. Essa é uma tecnologia que permite empacotar, de forma simples e eficiente, uma aplicação empresarial e todo o seu entorno, de forma a aumentar a padronização e a portabilidade (assim como os contêineres da indústria de logística no transporte de bens), e incorporar a escalabilidade e automação da computação em nuvem em qualquer ambiente, para atender às demandas sazonais ou imprevisíveis.

Containers são muito eficientes para lotes de trabalho pequenos porém com ciclos rápidos, portanto se mostram ideais para uso em conjunto com iniciativas de DevOps. Neste modelo, uma parte da aplicação (executando dentro de um Container), pode ser movida de forma automatizada entre ambientes de TI, diminuindo o tempo entre a concepção de uma idéia e a sua disponibilização ao mercado, além de mitigar possíveis falhas como as que ocorreram com a Knight Capital. 

Para se adequarem ao modelo de lotes de trabalho menores, as aplicações empresariais, que geralmente são grandes e complexos monolitos, podem ser divididas em módulos pequenos, simples e independentes. Neste sentido, as arquiteturas nativas de nuvem, como microsserviços, estão se tornando populares, especialmente para projetos que requerem agilidade de desenvolvimento e operação, e adaptabilidade às constantes evoluções exigidas para manter a atratividade da solução ao seu público.

innovation

Segundo estudo State of DevOps de 2017, as empresas que adotam este conjunto de mudanças culturais, processuais e tecnológicas, são em média 48 vezes mais rápidas para inovar em comparação com aquelas que se mantêm presas nos modelos tradicionais. Além disso, estão inovando com mais segurança, minimizando falhas e aprendendo com elas, e têm mais chances de incorporar e manter os melhores talentos, ao proporcionar ambientes desafiadores, abertos à experimentação e colaborativos.

Está claro que os benefícios da percepção de inovação pelo mercado, a agilidade e a eficiência operacional superam os investimentos necessários para executar estas mudanças. Além disso, é também uma questão de sobrevivência, como disse o CEO da Mercedes-Benz, Dieter Zetsche: "a maioria das empresas de automóveis provavelmente irá falir se continuarem a seguir uma abordagem apenas evolucionária, enquanto empresas de tecnologia (Tesla, Apple, Google) farão uma abordagem revolucionária e construirão um computador sobre rodas".

 

(*) Thiago Araki é gerente de Arquitetura de Soluções da Red Hat



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