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Opinião

E aí, já começou a sua jornada digital?

Um mundo volátil, onde a sua maior ameaça são concorrentes que ainda não são classificados como tal, não permite um segundo de hesitação. Reagir ao que já aconteceu não será mais suficiente para a sobrevivência empresarial

Cezar Taurion *

Publicada em 28 de novembro de 2017 às 16h46

O digital já não é o futuro dos negócios, é o presente. Entretanto, muitos executivos seniores ainda não perceberam que o mundo digital é ou será, em breve, o “core” dos seus negócios. Partem do pressuposto de que como não o era no passado, continuará assim no futuro. É o típico pensamento linear, onde o futuro é uma simples modernização do presente. Mas hoje o mundo está hiperconectado, os seus funcionários e clientes já são digitais e usam a tecnologia digital naturalmente, desde que acordam até a hora em que vão dormir. Aqui no Brasil, por exemplo, já somamos 120 milhões de usuários no WhatsApp e cerca de 103 milhões no Facebook.

Outros executivos, mais conscientes, estão assustados com a “síndrome do Uber”, temendo que amanhã cedo um concorrente  fora da sua lista de competidores hoje mude os fundamentos do seu negócio de forma totalmente imprevisível, deixando-os sem reação.

O que une ambos é o fato de que os mapas do passado não servem mais para os caminhos que levarão a empresa à frente. A tecnologia digital está transformando drasticamente duas coisas fundamentais em qualquer empresa: a dinâmica dos mercados no qual operam e a velocidade necessária para se reinventar e se manter competitivas. Ficar inertes simplesmente significará ver a ruptura digital surgir pelas mãos de outra empresa, seja de outro setor ou a partir de uma startup. E aí, a pior coisa que pode acontecer é perder relevância, ser relegado a um segundo plano ou simplesmente sair do mercado pela transformação das demandas do próprio mercado. A reação tem que ser rápida e capaz de romper com os modelos de negócio estabelecidos. É o preço da sobrevivência.

No meu dia a dia profissional converso com muitos C-levels e observo que um grande número deles já tem consciência da necessidade da mudança. Sabem que o digital é a base de sua estratégia de reação. Entretanto, muitos outros ainda não perceberam a urgência da digitalização. A disrupção provocada pela transformação afetará de forma mais intensa e bem mais rápido a maioria das empresas, muitas das quais ainda relutantes em reconhecer este cenário. Assim, em tempos de mudanças exponenciais, esperar dois ou três anos para reagir, pode significar um tropeço muito difícil de ser revertido. Não dá mais tempo de ficar no pensamento estratégico de longo prazo. “Alocaremos budget para transformação digital daqui a dois ou três anos”. Mas em dois a três anos  tal budget não será mais necessário!

Mesmo entre os que já perceberam a necessidade da mudança, muitos reconhecem que suas estratégias digitais ainda são tímidas. E quase todos reclamam que faltam talentos preparados para “pensar digital”. Também admitem que as duas grandes barreiras são a cultura arraigada e a organização burocrática, hierárquica e separadas em silos. Como ultrapassar estes obstáculos? 

Cada empresa tem que achar seu próprio caminho, mas alguns erros cometidos aqui e ali servem de lição. Por exemplo, estratégias digitais isoladas em departamentos como o de marketing (esse é um erro crasso: assumir que estratégia de negócios digitais é simplesmente uma estratégia de marketing digital) ou tratar os canais digitais como entidades à parte, desconectadas das demais operações, gera conflitos e até mesmo situações caóticas. Estruturas organizacionais, processos e tecnologias separadas para os canais físicos e os digitais geram confusão e atritos pela disputa dos recursos econômicos. Conheço casos de empresas de varejo que ainda tratam o mesmo cliente como se fossem dois clientes diferentes, o do canal físico e o do canal digital. Isso é tudo que o cliente não quer!

Claramente, sinto que muitas empresas precisam de um “reset”. A estratégia digital deve ser holística, e não departamental. O “reset” vai servir para dar um novo início, repensando como os modelos operacionais funcionam, sejam na captação à retenção de clientes, nos processos internos, nos modelos organizacionais e nas tecnologias adotadas. Significa sair de uma empresa de cultura analógica para uma digital. São animais diferentes!

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A mudança cultural é um obstáculo que muitas vezes é o mais difícil de superar. Mudar o “mindset” executivo moldado por anos de sucesso em gerenciar uma empresa que orquestra uma cadeia linear, onde a empresa é o centro e os clientes e parceiros ficam em sua órbita, e adotar um outro modelo, onde a empresa faz parte de um ecossistema e atua como plataforma, não é simples. Significa expor seu negócio de uma forma a qual não se está acostumado. Os líderes das empresas tradicionais pensam (e na missão de valor de suas empresas isso está escrito)  sobre como suas empresas podem criar valor para seus clientes. Já as empresas que atuam como plataforma pensam que valor seus clientes e outras redes podem gerar para ela.

Os líderes das empesas tradicionais pensam que seu objetivo fim é vender mais produtos e serviços aos seus clientes e, consequentemente, gerar maior valor para seus acionistas. As empresas em plataforma enxergam o valor na co-criação, compartilhamento e influência de seus clientes. A maioria das empresas tradicionais diz explicitamente “o cliente em primeiro lugar” mas, na prática ,sua prioridade é satisfazer seus acionistas, através da valorização de suas ações. A diferença fundamental é que os líderes das empresas tradicionais foram criados em um mundo de escassez de informações enquanto vivemos hoje um mundo de abundância de informações.

Os líderes das empresas tradicionais pensam em um cenário de capacidade plena e, portanto, têm que vender mais do que produzem. As empresas que atuam como plataforma enxergam de forma diferente e veem o mundo cheio de potencialidades: tem mais gente querendo alugar seus imóveis e quartos que a capacidade da indústria hoteleira em construir novos hotéis. As plataformas captaram esta diferença. Os exemplos do Airbnb e Uber mostram claramente como conseguiram mudar o paradigma de indústrias consolidadas, como a hoteleira e a de táxis. Substituíram o conceito da indústria de ter a propriedade, trocando-o por acesso.

Outro obstáculo é que muitas empresas ainda veem a sua TI apenas como suporte e apoio operacional. Assim, ser digital para muitas delas é criar um app, que muitas vezes apenas simula um desktop em suas funcionalidades. Ser digital é muito mais que liberar um app. É essencial integrar as duas pontas de uma estratégia digital, a que chamo de experiência do cliente e a da excelência operacional. Experiência do cliente implica em olhar as melhores práticas de outros setores e ver como os clientes se sentem interagindo com essas empresas via tecnologias digitais. Não é olhar apenas para seus concorrentes. O setor todo pode estar indo no caminho errado. Aliás, as próprias fronteiras da concorrência estão se tornando ambíguas e sem sentido. Uma empresa de um setor adjacente pode vir a ser seu principal concorrente amanhã. 

jornadadigital

Se digital é pensar como uma empresa de software, redesenhando seus produtos e serviços como experiência digitais. No mundo do software, não se respeita a tradição, apenas a inovação.

Pense em um contexto onde os produtos virão com uma “camada virtual”, como informações ou serviços. Talvez faça sentido aplicar aqui uma analogia com a “realidade aumentada” onde o produto passa a ser envolvido com uma camada digital que lhe dá outras funcionalidades, como ajudar o cliente com algoritmos de recomendação, como fazem Netflix e Amazon.

A excelência operacional implica em construir uma empresa ágil, responsiva, com processos eficientes e simples. Eliminar camadas e mais camadas de complexidade que foram adicionadas aos processos originais e que hoje tornam a empresa lenta nas reações. Passa, obrigatoriamente, por repensar o arcaico e obsoleto modelo organizacional hierárquico e centralizado. 

As estruturas hierárquicas funcionaram muito bem em um período de mudanças mais lentas. Por outro lado, criaram fragilidades como ascendência profissional significar mais poder, controles rígidos e pouca flexibilidade para mudanças. Tendem naturalmente serem reativas às mudanças, pois qualquer mudança afeta a estrutura de poder tão arduamente conquistado. 

O modelo hierárquico foi criado para ser estático. As pessoas trabalham dentro de um contexto “que as coisas foram feitas assim e deverão continuar sendo assim”. É uma estrutura de comando e controle, onde o comando está nos níveis gerenciais e a execução nos níveis mais baixos, que apenas cumprem tarefas, sem maiores autonomias. Os níveis intermediários de gerência funcionam como “buffers” recebendo ordens e as enviando para baixo, filtrando os problemas que surgem embaixo, repassando apenas alguns para a alta administração. As regras são claras e desvios punidos. Inovação não é algo incentivado, a não ser em teoria ou em posters nas paredes. As estruturas criam silos, muitas vezes com objetivos conflitantes entre si, criando um cenário de “nós contra eles”, como gerência versus staff, marketing versus finanças, TI contra todos! Um sintoma comum, por exemplo é a TI olhar os setores da empresa com desconfiança, tratando-os como clientes ou entes distantes, e não como parceiros no mesmo negócio. Ainda é comum ouvirmos “usuário não sabe o que quer!”. Característica de uma relação conflituosa, causada pela estrutura obsoleta da organização.

O modelo tradicional ainda pensa no funcionário como sua propriedade e emprego é assumido para ser duradouro. Os valores predominantes são financeiros e tudo é feito em nome da lucratividade do negócio. O gerenciamento é por objetivos. Este deve ser alcançado, não importa como. Vemos isso explicitamente nas áreas de vendas, com pressões muitas vezes insustentáveis em cima dos funcionários para baterem ou ultrapassarem metas pouco factíveis. Os indicadores usados refletem este espírito da meta a qualquer custo, como ciclos trimestrais e anuais, KPIs e balanced scorecards.

Uma estrutura hierárquica emula uma máquina, sempre operando da mesma maneira. O resultado do engessamento, do método de comando-controle e do curto-prazismo pode ser observado no nível de satisfação dos funcionários, geralmente muito baixo. Uma empresa engessada não vai sobreviver em uma era de exponencialidades e agilidade.

Mas, uma empresa tradicional não se torna digital de supetão. É uma jornada. Começa adotando por filosofia que será digital. Caminhada árdua, pois demanda mudar cultura, estruturas organizacionais, modelos de operação e negócios. As mudanças não acontecem por osmose, mas enfrentam muita resistência e ceticismo. 

Como primeiro passo, faça um diagnóstico sincero e veja onde sua empresa se enquadra em termos de maturidade digital, olhando a experiência digital proporcionada a seus clientes e também quão digital é a sua excelência operacional. Você pode se descobrir sendo um dinossauro digital...ou um mestre digital. Provavelmente, se situará entre esses dois extremos. Caso seja um mestre digital, parabéns, sua empresa deve estar entre as 5% mais digitais do mundo. Caso, por outro lado, seja um dinossauro, corra para recuperar o tempo perdido, para não ser extinto.

Na hipótese mais provável de não ser um mestre digital, comece imediatamente a jornada. Defina uma liderança para o processo de Transformação Digital. O CEO deve estar 100% comprometido com esta jornada. O CIO pode ter a sua grande oportunidade profissional assumindo posição de liderança neste processo, desde que tenha atitude para isso. O surgimento da posição de CDO (Chief Digital Officer) acontece quando o CIO não assume este papel.

Alguns pontos chave: criar uma cultura de digital-first, um modelo organizacional centrado no cliente e uma visão outside-in. Parece simples, mas é uma mudança cultural bastante significativa e impactante. Por exemplo, adotar modelos de negócio pay-as-you-go pode parecer uma verdadeira heresia, mas talvez seja o futuro do seu negócio. Avalie estas transformações da dinâmica do mercado de forma isenta e sem preconceitos. Examine quão ameaçado está seu modelo de negócio, mas não olhe apenas para os seus concorrentes. Olhe para fora do setor. Entenda as diferenças do pensamento de um modelo em plataforma versus o pensamento tradicional. Plante as sementes da transformação, direcione seus esforços e estratégia na direção da mudança. Não será uma transição fácil. Ninguém muda modelos de negócio sem atritos, sacrifícios e crises. É necessário mudar a maneira de pensar no que sua empresa faz, como ela faz, e quem ganha com isso.

O importante é começar a agir. Um mundo volátil, onde a sua maior ameaça são concorrentes que ainda não são classificados como tal, não permite um segundo de hesitação. Se pergunte, constantemente, o que vem a seguir e seja proativo. Reagir ao que já aconteceu não será mais suficiente para a sobrevivência empresarial.

 

(*) Cezar Taurion é head de Digital Transformation da Kick Ventures e autor de nove livros sobre Transformação Digital, Inovação, Open Source, Cloud Computing e Big Data



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