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Opinião

O CIO estratégico é empreendedor e empreender é agir

Não espera que a mudança surja naturalmente. Constrói a nova TI

Cezar Taurion *

Publicada em 21 de novembro de 2017 às 07h06

Creio que já há um consenso que o papel dos CIOs está mudando significativamente. A convergência e a evolução exponencial das tecnologias, o acelerado fenômeno da digitalização e o surgimento de novos modelos de negócio criam um novo e mais desafiador cenário onde as tradicionais práticas e modelos de gestão e governança de TI já se mostram inadequados. 

O CIO tem cada vez mais que mostrar sua clara visão de futuro, liderar a transformação digital e depender cada vez menos das estratégias definidas pelos seus tradicionais fornecedores de tecnologia. O que se espera destes executivos é que potencializem cada vez mais  os resultados de negócios, inseridos ativamente nas estratégias corporativas e não apenas cumprindo tarefas operacionais. Uma TI vista como simples suporte, com seu líder sendo apenas reconhecido como um guru nos bits e bytes, tentando, desordenadamente, alinhar o seu setor ao negócio, é um claro indício de perda de relevância. 

Já observamos aqui e ali claros sinais claros de que isto já está ocorrendo, com muitos CIOs perdendo espaço nos budgets de tecnologia para executivos de linhas de negócio que passaram a aplicar tecnologias, independentes do conhecimento e da gestão da área de TI. O próprio mandato do CIO, um dos mais curtos entre os C-levels das corporações, tem muito a ver com a dificuldade em fazer a TI acompanhar, com sucesso, a velocidade demandada pelas rápidas mudanças de estratégias imposta pelo mundo exponencial. Um artigo instigante, “Taking charge :The essential guide to CIO transitions”, da Deloitte Press, mostra as dificuldades da transição de um CIO operacional para um estratégico. Sugiro que seja lido com atenção.

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O novo CIO, um CIO estratégico, tem que estar claramente inserido nas discussões e estratégias do negócio, uma vez que a tecnologia faz ou fará parte de cada processo, serviço ou produto fornecido por sua companhia. O início desta transformação é ter claramente uma visão de futuro. 

Onde sua empresa estará daqui a cinco anos? Com a evolução exponencial da tecnologia, os próximos cinco anos serão mudados tão radicalmente quanto a sociedade e as empresas mudaram nos últimos vinte anos. Em 1997 não existiam iPhone, tablets, apps, Google, Facebook, e o comércio eletrônico era incipiente. Não existia a shared economy, com Uber, AirBnB e nem Ali Baba. Hoje tudo isso faz parte da nossa vida cotidiana.

Mas como ser estratégico? 

Uma mudança de postura é essencial. É um novo perfil.

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Uma TI estratégica não fala em TI e o negócio, como se o negócio fosse uma entidade distante e separada dela.  Sabe que a TI é o negócio. Uma TI estratégica não considera, de forma subserviente, como clientes, os demais setores da organização. Eles são seus parceiros de negócio no objetivo comum de bem atender aos verdadeiros clientes, aqueles lá fora, que compram os produtos e serviços da companhia.

Proponho uma ação que considero fundamental para a TI e o CIO que quer se tornar estratégico: definir claramente sua missão na organização, colocando-se como ativo participante da estratégia, agregando valor para o negócio. 

Para ajudar a definir uma missão para uma TI estratégica garimpei, aqui e ali, algumas missões que me chamaram atenção. Vou manter os textos originais em inglês, para que sua essência não se perca.

Uma bem assertiva e direta é a do Google (sim, o Google tem uma área de TI)  e a missão da TI do Google é simples e objetiva: “ To empower Googlers with world leading technology”. Googlers é o termo através do qual os funcionários da empresa se autodenominam. OK, pode não ser parâmetro para a maioria das empresas, já que o Google tem como o negócio criar e usar tecnologia de ponta, mas vejam que está claramente integrado à missão da empresa que é “To organize the world´s information and make it universally accessible and useful”.

Vejamos outras missões. A da área de TI da Microsoft é “Microsoft IT connects the company, delights customers and inspires the industry”. E a da Red Hat:  “To be a service-driven information technology organization and a trusted business partner, delivering flexible, effective solutions to our customers”.

Deixando de lado as empresas de tecnologia, que tal a P&G (Procter & Gamble)? “To transform the way business is done”. E de uma empresa ferroviária como a americana Amtrak: “We will be a world class team that proactively delivers cost effective, secure, and innovative business solutions”. Ou a da rede de hotéis Marriott:  “We are innovative business leaders powering competitive advantage for Marriott and our brands, who anticipate technology trends and adapt to emerging opportunities while delivering core functions flawlessly”.

O que todas essas missões apresentam em comum? Elas destacam uma linguagem inclusiva (nós ou nome da companhia, não separando a TI do negócio), proativa (liderando processos de transformação), de incentivo à inovação sistemática, contributiva e integrada ao sucesso do negócio, com foco no cliente externo (o que gera receita para a empresa).

Por que é relevante criar uma missão que defina uma TI estratégica? Por que explicita claramente seu papel, te posiciona como partícipe da estratégia do negócio e, portanto, contributivo ao sucesso da empresa. Mas, claro que não se pode parar nas frases bonitas. É necessário agir. O CIO estratégico cria a missão de sua organização de TI, mas principalmente:

a) Desenvolve projetos que lideram a transformação do negócio e não ficam passivamente esperando ser demandado pelas áreas de negócio

b) Articula continuamente com os demais executivos da organização (são parceiros e não clientes),

c) Não é direcionado pelas estratégias tecnológicas dos fornecedores, mas os considera parceiros que podem ajuda-lo a tornar realidade a sua própria visão de futuro,  

d) E, claro, contrata talentos que consigam colocar em prática a missão definida.

Os CIOs provavelmente enfrentarão muitos desafios e decisões difíceis enquanto navegam no tempestuoso oceano da transição de operacional para estratégico.  Devem, ao mesmo tempo, criar uma visão para priorizar as principais iniciativas de negócios, desenvolver talentos e uma cultura de inovação e experimentação (não ter medo de errar, que é hoje heresia em TI), e modernizar a governança e os modelos operacionais para construir relacionamentos mais profundos com toda a organização e os seus clientes externos.

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Isso também significa elaborar uma estratégia digital e intensificar sua atuação como líder digital da organização. Exige também a construção de equipes multifuncionais, ágeis e capacitadas, que sejam responsáveis ​​por impactar os negócios. E não apenas operar o negócio!

Em resumo, para navegar com sucesso a transição, os CIOs devem atuar sobre três varáveis. Primeiro, como líder empresarial e não apenas de TI, as suas decisões, prioridades e investimentos devem ser mais amplos que a própria TI. Sua visão será do negócio como um todo, uma vez que TI passa a ser o negócio e todas as empresas passam a ser empresas de tecnologia. 

Em segundo lugar, liderar a mudança na demanda de talentos e modelos de competências. As capacitações atuais devem ser revistas e as equipes reeducadas e intercaladas com novos profissionais, que tragam a bordo ideias novas e inovadoras. 

E em terceiro, agir. Um CIO estratégico é empreendedor e empreender é agir! Não espere que a mudança surja naturalmente. O CIO é que deve construir a nova TI.

 

(*) Cezar Taurion é head de Digital Transformation da Kick Ventures e autor de nove livros sobre Transformação Digital, Inovação, Open Source, Cloud Computing e Big Data



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