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Opinião

O modelo de negócio diz muito sobre sua startup

E pode ser determinante para o seu crescimento exponencial. Escalar exponencialmente uma startup com o business model errado é afundar o negócio!

Cezar Taurion *

Publicada em 05 de setembro de 2017 às 07h48

Business Model é o que determina como a startup vai ganhar dinheiro e se sustentar. Embora desde o início da startup, ainda na fase de criação, você seja questionado sobre “como você vai ganhar dinheiro com isso?”, só depois de liberar o MVP, tiver feedbacks suficientes para ajustar a ideia original, e já estar tracionando clientes é que fará sentido construir um modelo de negócio. Antes disso, o business model será apenas uma hipótese e não deve ser sua primeira preocupação. No início, concentre-se em fazer o MVP e ajustar o produto ou serviço de acordo com os feedbacks dos clientes.

Na prática, um modelo de negócios tem 3 variáveis básicas: (a) o custo do produto ou serviço oferecido; (b) o custo de aquisição de clientes marketing e vendas); e (c) a geração de receitas desses clientes. O modelo é lucrativo se c > a+b

Embora os modelos de negócio não sejam muito variados (podem, claro, ter inúmeras variações sobre os modelos básicos, como assinatura, comissão por transação ou advertising), dificilmente uma startup acerta o alvo da primeira vez.  É um processo de experimentação, iterativo, onde os ajustes serão feitos ao longo do tempo. Portanto, não fique se sentindo culpado se tiver que ajustar o modelo de negócio à medida que a startup for evoluindo. Mas, tenha certeza que acertou o modelo antes de tentar escalar. Escalar exponencialmente uma startup com o business model errado é afundar o negócio!

Preste atenção à margem de lucro do negócio. Margem muito baixa pode significar que a competição é muito acirrada (os clientes tendem a se concentrar em torno dos preços mais baixos) ou sua startup não está conseguindo gerar a percepção de valor adequada. Também pode ser sinal de ineficiência operacional.

Monitore alguns KPI básicos como CAC (Custo de Aquisição de Clientes), churn rate, LTV (Lifetime Value), MAV (Monthly Active Users),etc. Essas métricas não são novidade. Lembro que no início dos nos 2000, quando diretor de uma grande consultoria, liderei um projeto em uma operadora móvel e as métricas que usávamos para mensurar a eficiência da empresa eram churn rate (taxa de desconexão), CAC e diversas outras. Mais tarde, quando do crescimento dos negócios de e-commerce, essas métricas já tinham se tornado padrão.

Quando definido o modelo de negócios, atente para o fenômeno do efeito de rede. Efeito de rede (também conhecido como externalidade de rede ou procura de economias de escala) é o efeito que um utilizador de um bem ou serviço tem sobre o valor do produto para outros utilizadores. Na prática, quanto mais usuários, mais valioso o produto ou serviço, gerando quase um monopólio. Exemplos práticos são o Facebook, Twitter ou eBay. 

Importante: identifique claramente se seu modelo de negócios é linear ou exponencial. Um modelo linear, tipicamente como uma consultoria, cresce lentamente e tem custos diretos atrelados a esse crescimento. Um modelo exponencial cresce muito rápido, sem atrelar custos extras a este crescimento. Geralmente modelos B2C tendem a ser muito mais escaláveis que modelos B2B. No B2C a decisão de compra é individual, enquanto que nas empresas o processo decisório tende a ser mais demorado.

startup

Como escalar?
Bem, agora que desenhamos nosso modelo de negócios, vamos pensar em escalar o negócio. Scale é a palavra mágica. Todas as startups sonham sobre essa possibilidade de crescerem exponencialmente e se tornarem unicórnios. É uma possibilidade muito pequena, mas sonhar não faz mal a ninguém. Entretanto, sonhos e desejos não criam unicórnios.

O importante é saber o momento certo de escalar. Se for prematuro, vai certamente levar a startup para o buraco. Se for procrastinado, outro competidor pode ocupar seu espaço. Acredite, sua ideia não é a única! Escale apenas quando você já tiver acertado o produto ou serviço, e refinado o seu business model.

A fase de crescimento é muito estressante. Impõe muitas pressões à equipe, e demanda processos, talentos e capital que você não tinha antes. É um novo cenário. Por exemplo, talentos: uma startup em early stage tem poucas pessoas além dos fundadores e cada um tem vários chapéus. Agora não. Você vai precisar de gente que conheça bem marketing, recrutamento e políticas de talentos, jurídico, finanças, gestão, etc. Um fundador que é ao mesmo tempo o CEO, CMO, CFO dos tempos pioneiros não dará mais conta. Também alguns profissionais terão que ser trocados, caso não se adaptem ao novo ritmo. Você já é uma empresa, com seus bônus e ônus. Marketing e divulgação passam a ter enorme importância. Recrutar e gerenciar talentos torna-se essencial.

Volta e meia pesquiso o Love Mondays (www.lovemondays.com.br) para saber como funcionários avaliam suas empresas. Jogue o nome de uma startup em crescimento e veja que muitas estão tropeçando nesse quesito.  Recomendo adotar regras como as que o Google adota. Leiam o livro de Eric Schmidt, “How Google Works”. Boas dicas que valem a pena serem adotadas, pelo menos em parte.

Adote processos, pois uma startup em crescimento precisa ser eficiente e portanto processos que impeçam eficiência (e o dinheiro do aporte) ir pelo ralo é essencial. Mas, lembre-se que a essência da startup, como agilidade e velocidade, não podem ser acorrentados pelos processos. 

Outro lembrete: nem todas as startups têm o mesmo ritmo de crescimento. Algumas podem crescer explosivamente, como um WhatsApp. Outras crescerão a 30%-40% ao ano. Cada uma, pelos seus modelos de negócio, setores de atuação e ofertas de serviços e produtos terá seu ritmo. Identifique o seu e monitore se está mantendo a rampa de crescimento adequado.

OK, você cresceu e é uma empresa operacional. Luta bravamente no cenário de negócios brasileiro, com suas amarras burocráticas e legislações anacrônicas, e já começa a pensar em globalização. Começa outra fase: a do amadurecimento e consolidação.

Agora você já está no estágio de uma Amazon, um Mercado Livre, um Facebook, um Google, um Uber...

É um mundo diferente. Você já está na fase receitas recorrentes, com crescimento mais lento. Por um lado, gerando caixa, o que dá controle sobre o negócio. Nesta fase os investimentos em marketing mostram retornos declinantes, ou seja, quanto mais você gasta, menos efetivo o marketing se torna. Para voltar a crescer exponencialmente é provável que você tenha que ampliar a empresa, seja se internacionalizando, seja criando novos mercados.

É fundamental manter o espirito de startup, pois você que antes criou uma disrupção e deslocou empresas estabelecidas, agora corre o risco de ser deslocado por uma outra startup que esteja surgindo e crescendo exponencialmente em cima do seu espaço. O espirito de startup, de reagir rápido, deve ser o DNA da empresa.

Um exemplo de ataque e reação rápida é o duelo Facebook versus Snapchat.  Vamos relembrar maio deste ano, analisando o seu primeiro balanço após IPO. O resultado da Snap, dona do Snapchat, foi frustrante. Reportou prejuízo de US$ 2,21 bilhões no primeiro trimestre, contra perdas de 104,6 milhões no igual período de 2016. O resultado foi impactado pela despesa de US$ 2 bilhões com remuneração baseada em ações, relacionada ao processo de IPO, em março. A receita foi de US$ 149, 6 milhões, alta de 286% na comparação anual. No entanto, o Ebitda foi negativo em US$ 188, 2 milhões, dobrando as perdas de US$ 93,2 milhões de um ano antes. O número de usuários ativos passou de 122 milhões no primeiro trimestre de 2016 para 166 milhões, alta de apenas 36%, o que para uma empresa exponencial é frustrante. Isso significa que perdeu cerca de US $ 14 por cada dólar de receita que ele fez durante esses três meses. No total, a empresa perdeu mais de US $ 6 bilhões em valor de mercado em menos de uma hora.

Esperava-se que a Snap deveria perder muito dinheiro em seu primeiro trimestre, e muitos analistas também estavam preparados para mostrar um crescimento mais lento dos usuários. Mas os resultados foram ainda piores do que o esperado. O avanço rápido do Facebook para estrangular a Snap, com sua rápida snapchatização, foi o principal responsável.

Esse embate é típico da era digital. Quando um entrante chega, uma empresa existente, mas ágil, reage muito rapidamente. Diferente das empresas tradicionais, que levam muito tempo para reagir e acabam sendo ultrapassadas, o Facebook demonstrou agilidade na resposta e capacidade de execução, praticamente estrangulando a Snap. Com o ataque do Facebook, o Snapchat viu seu total de usuários diários praticamente estacionar. Com tantas opções, é natural escolher a plataforma em que está a maioria dos seus amigos ou do seu público. É aí que o Facebook vence, no tamanho. O Snapchat tem 160 milhões de usuários diários contra WhatsApp Status (175 milhões de usuários diários) e Instagram Stories, 200 milhões de usuários diários. A guerra acabou? Não, mas creio que a Snap vai ter uma vida duríssima para sobreviver. A leitura do artigo “Can Snapchat snap back?” mostra claramente que os analistas já questionam sua sobrevivência.

Diferentemente da fase de crescimento exponencial (scale), onde você buscava dinheiro para crescer, agora você tem que se preocupar com o que fazer com o dinheiro que recebe. A questão agora é o que fazer com esta receita? Crescer organicamente, adquirir outras startups, vender a companhia?

São decisões que muitas vezes demandam outro perfil de executivos. Liderar uma startup nas fases de criação e de crescimento exponencial não é a mesma coisa de liderar uma empresa que pode ser considerada madura. Nem sempre os executivos que criaram a startup e a lideram durante a fase de crescimento exponencial têm o perfil de liderar a empresa na fase madura. O caso do Uber é um exemplo. O CEO e fundador de Uber, Travis Kalanik, sofreu as consequências de sua controvertida personalidade e de seus métodos de gestão, sendo pressionado por investidores a deixar o cargo de CEO. Desde a criação do Uber, ele beneficiou-se de seu emblemático status à frente da startup que fundou em 2009 e depois dirigiu durante sua ascensão. "Não há ninguém para substituí-lo", chegou a comentar o analista Jack Gold, da J.Gold Associates.

Sua história é típica do empreendedorismo serial. Travis Kalanick, nasceu em 1976 em Los Angeles,  e como outros criadores de empresas tecnológicas, se dedicou à programação desde o início de sua carreira, abandonando seus estudos depois de ter criado uma startup, a Scour. Em 2001, Kalanick foi co-fundador da Red Swoosh, sempre centrado no negócio de compartilhar arquivos on-line. A ideia de criar a Uber nasceria em uma noite de inverno de 2008 em Paris: Kalanick e o outro fundador dessa empresa emergente, Garett Camp, não encontravam taxi e imaginaram poder encontrar um carro com motorista pelo celular.

O UberCab surgiu então no ano seguinte em São Francisco e sete anos mais tarde, a companhia simplifica seu nome para Uber, e hoje chega a mais de 500 cidades ao redor do mundo, sendo avaliada em 70 bilhões de dólares. A fortuna de Kalanick é estimada pela Forbes em 6,3 bilhões de dólares. Kalanick justificou seu polêmico estilo de liderança pela necessidade de “endurecer” após atravessar dificuldades nas suas primeiras empresas. Mas não resistiu à pressão dos investidores da Uber.  O novo CEO da empresa é Dara Khosrowshahi, de 48 anos, que era CEO da Expedia, uma empresa especializada em produtos de turismo e que é dona de marcas como Hotels.com e Trivago. É exemplo típico de perfis diferentes para cada fase de vida de uma startup. É a vida que segue!

 

(*) Cezar Taurion é head de Digital Transformation da Kick Ventures e autor de nove livros sobre Transformação Digital, Inovação, Open Source, Cloud Computing e Big Data



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