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Opinião

Não subestime a mudança exponencial trazida pela digitalização da economia

Daqui a 25 anos, talvez ninguém mais comemore 25 anos de atuação em uma mesma empresa. Muito provavelmente sequer permaneça 25 anos na mesma profissão!

Cezar Taurion *

Publicada em 11 de julho de 2017 às 15h56

A ideia, entranhada em nossa cultura, de que ter um bom trabalho é ser empregado de uma empresa é oriunda do século XIX.  As indústrias criadas pela Revolução Industrial demandaram exércitos de trabalhadores, destruindo com sua capacidade de produção o cenário então predominante de artesãos e profissionais independentes. A Revolução Industrial transformou artesãos em operários e a produção deixou de ser individual para virar um esforço coletivo. 

Apesar das críticas na época, que alegavam que isso culminaria em maus-tratos de empregados, a história mostrou o contrário: antes do fim do século XIX a produtividade foi multiplicada por oito, o salário médio aumentou em dez vezes e a expectativa de vida dobrou. As industrias introduziram a estabilidade no emprego, uma estrutura organizacional de comando e controle (estrutura hierárquica) e criaram novas funções e carreiras que poderiam ser trilhadas por quem permanecessem nelas. Surgiram sindicatos e as legislações relativas ao trabalho. Surgiu a distinção entre os trabalhadores nas linhas de produção, operários, e os administradores, os “colarinhos-brancos”, gestores das atividades. Durante dezenas de anos este modelo predominou.

A organização tradicional que conhecemos segue os princípios de Ronald Coase, economista da Universidade de Chicago e ganhador do prêmio Nobel, que argumentou em seus trabalhos, datados de 1937, que geralmente faz sentido que as empresas façam as coisas internamente em vez de contratarem serviços fora de seus muros, já que os custos de transação para encontrar fornecedores, negociar contratos e garantir que o trabalho seja bem feito são altos. ”Uma empresa tende a se expandir até que os custos para organizar uma transação adicional dentro dela se tornem iguais aos custos para realizar a mesma transação por meio de uma permuta no mercado aberto ou aos custos de organizar em outra empresa”, disse ele.  Este modelo gerou as grandes corporações e suas hierarquias, com diversos escalões de diretores, gerentes, VPs júnior, sênior, etc.

A partir dos anos 70 e 80 do século passado, com a queda do Muro de Berlim e a consequente expansão da globalização, os avanços exponenciais da computação e a disseminação da Internet começaram a criar fissuras neste modelo. Crises econômicas forçaram as empresas a repensarem a lógica econômica de fazer tudo em casa e, a partir daí, com a terceirização e a automação, começaram a transferir parte das tarefas para prestadores externos, até mesmo em outros países, como o deslocamento de parte da força de trabalho dos EUA para a Índia e a promover a robotização das linhas de produção das fábricas.

As mais recentes inovações da era da Internet, como a mobilidade, com seus smartphones, a IA e as redes sociais, estão provocando rupturas na maneira como as pessoas se comunicam, colaboram e trabalham. Este fenômeno afeta a maneira como as empresas se organizam, eliminando funções e criando novas. Os custos de transação estão diminuindo rapidamente. E como resultado, tudo o que aprendemos no século passado sobre gestão de grandes corporações requer séria reconsideração.

Temos tanto a necessidade quanto a oportunidade de elaborar uma nova forma de organização econômica e uma nova ciência de administração que possa lidar com a realidade estonteante das mudanças no século XXI. É um desafio e tanto, principalmente durante a fase de transição, quando as novas tecnologias não estão plenamente disseminadas e absorvidas. 

Uma frase de William Gibson, autor de ficção cientifica e que criou o termo “cyberspace”, é emblemática: “The future is here, it´s just not evenly distributed yet”. 

Talvez seja o momento de debater se as organizações que temos hoje e se as profissões que exercemos serão as mesmas nas próximas décadas. Os avanços tecnológicos e as inovações de ruptura tendem a tornar obsoletos profissões estabelecidas, podem destruir setores inteiros de indústria, mas também criam novas industrias, novos modelos de negócio, e novas profissões.

Já vemos alguns movimentos de mudança acontecendo em muitos países e até aqui mesmo, no Brasil. Um artigo de 2014, do The Economist (“There´s an app for that”), já mostrava como o uso das tecnologias de mobilidade criam novas oportunidades de negócio e trabalho. A ideia por trás de diversas startups é aproximar, com o uso destas tecnologias, contratante e contratado, sem necessidade de uma empresa tradicional no meio. Modelo que podemos chamar de “services on demand”, base da economia do compartilhar (ou “shared economy”.  É o fenômeno da uberização, inspirado pelo modelo do Uber.

Você pode ter vários negócios ao mesmo tempo, com uma facilidade antes impensável. Pode exercer várias atividades ao mesmo tempo, como dirigir para o Uber, alugar um quarto do seu imóvel pelo Airbnb, e fazer trabalhos free-lancers de desenvolvimento de sistemas, sem ter necessidade de emprego fixo. Ou fazer entregas para o Uber Eats usando bicicletas alugadas por demanda. 

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Os números já são representativos. Nas três semanas dos Jogos Olímpicos no Rio de Janeiro, entre 3 e 23 de agosto de 2016, os anfitriões cariocas do Airbnb receberam mais de 85 mil hóspedes do Brasil e do mundo, faturando cerca de R$ 100 milhões. Segundo uma pesquisa do Ministério do Turismo, brasileiros que viajaram para os Jogos se acomodaram mais em imóveis alugados do que em hotéis. No evento, 21,2% dos brasileiros optaram pelo aluguel de temporada, fatia maior do que a hospedagem tradicional (17,6%).

Se olharmos para frente, veremos que, com outras tecnologias, como a Internet das Coisas e impressoras 3D, podemos ampliar o modelo para, inclusive, criação de produtos. Teremos uma “on demand economy”, que implica em mudança cultural significativa, como a eliminação da ideia de emprego de tempo integral na mesma empresa.

“É muito difícil fazer previsões, principalmente sobre o futuro", disse o físico Niels Bohr. Ma discussões sobre cenários são importantes para que possamos desenhar nossas estratégias. Infelizmente, o nosso pensar de forma linear, enquanto a evolução é exponencial, nos leva a terrível armadilha de subestimar o impacto das transformações.

Um exemplo de como a mudança exponencial costuma ser subestimada é o Human Genome Project. Foi lançado em 1990, com estimativa de ser concluído em 15 anos a um custo de US$ 6 bilhões. Em 1997, metade do prazo, apenas 1% do genoma humano tinha sido sequenciado. Pelo planejamento linear que nós adotamos, supondo 1% em 7 anos, levaríamos 700 anos para concluir o sequenciamento. Parece lógico não? A pressão para encerrar o projeto foi imensa, mas quando perguntaram ao futurista Ray Kurzweil, ele disse “1% significa metade do caminho. Vão em frente! ”. Ele pensou exponencialmente. 1% dobrando a cada ano significa chegar aos 100% em 7 anos. O projeto foi concluído em 2001, quatro anos antes do planejado, custando muito menos dinheiro que o estimado. O pensamento linear, tradicional, errou o alvo por 696 anos! Kurzweil calcula que nos próximos 100 anos veremos um avanço, equivalente a 20 mil anos do nosso conhecimento atual. 

carpooling

A velocidade do avanço tecnológico permite apontar que o trabalho e a organização das empresas como conhecemos hoje será muito impactado nos próximos anos. A velocidade de resposta das empresas terá que ser bem menor do que a que vemos hoje.  Embora continuemos a ver grandes corporações, elas serão cada vez em menor número. Haverá um espaço cada vez maior para organizações menores e mais ágeis, especializadas, atuando em rede, complementando-se umas às outras. 

Na verdade, o que nos limita é que somos extremamente familiarizados com o modelo antigo, e desconfiamos dos novos modelos. Exatamente porque é novo.

Uma visão está bem clara: o novo modelo será mais parecido com uma rede de empresas, um ecossistema em torno de plataformas, mais flexível, ágil, adaptável a mudanças no mercado e ávido por novas oportunidades. Isto vai mudar o conceito de emprego e provavelmente demandará inúmeras outras profissões.

 

(*) Cezar Taurion é head de Digital Transformation da Kick Ventures e autor de nove livros sobre Transformação Digital, Inovação, Open Source, Cloud Computing e Big Data



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