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TI deve fazer mais e melhor, com menos e mais depressa

Processo de transformação obedecerá a três fases: renovação, consolidação e disponibilidade de serviço

Computerworld/PT

Publicada em 12 de novembro de 2014 às 09h18

Qual é o maior desafio/dilema de uma empresa? A resposta não é linear e nem há uma verdade única e absoluta. Há várias abordagens possíveis que dependerão sempre das circunstâncias da organização e do contexto global do mercado onde ela atua. Embora possa, conjunturalmente, não estar no topo da hierarquia das prioridades, existe um desafio que é permanente para quem tem que vender alguma coisa ao mercado: conseguir fazer passar a mensagem do que vende, isto é: ser percebido e que essa percepção resultar em reconhecimento e compra por parte do cliente (B2B ou B2C).

O desafio aumenta de forma considerável se adicionarmos, mesmo que conjunturalmente, um ambiente econômico e empresarial desfavorável e incerto e, estruturalmente, um modelo de negócio baseado fortemente na venda indireta (por parceiros), com objetivos, prioridades e estratégias comerciais próprias e nem sempre coincidentes. O cenário relaciona-se ao que acontece com a Intel.

O fabricante vive neste desafio permanente praticamente desde a sua criação em 1968. Mas só em 1994 é que teve plena consciência do alcance do seu modelo de negócio, quando a “crise da vírgula” – erro de programação do chip do Pentium – obrigou a fabricante a olhar para os consumidores e a “passar por cima” dos parceiros, fabricantes ou vendedores de computadores, ao ser confrontada diretamente pelos clientes e consumidores sobre o erro e ter que solucioná-lo quase de imediato.

À época, a economia crescia e as empresas (e os consumidores) estavam predispostas a aderir à última novidade tecnológica, desvalorizando os fatores do preço e do retorno do investimento (ROI). Na altura, o crescimento econômico e os lucros crescentes das empresas acomodavam quase todos os investimentos de TI, a área de tecnologia era a “estrela” das funções corporativas e acreditava-se que valia por si só.

Passados 20 anos, a Intel tem um desafio bem mais complexo, sobretudo do lado dos clientes e das empresas. A situação agora é bem diferente. A crise econômico financeira, o crescimento econômico anêmico ou nulo e a experiência dos resultados das TI para o negócio das duas décadas anteriores, aquém do razoável ou não razoável – vá-se lá saber se foram feitas promessas irrealistas ou criaram-se expectativas estratosféricas dos “vendors” para as TI e destes para o negócio – criaram uma enorme pressão sobre os orçamentos de TI das organizações. Hoje, o que se pede à área de TI é fazer mais e até melhor, com menos e mais depressa.

“Next Big Think” já existe
Paradoxalmente, este cenário já é para a fabricante de chips uma realidade. A empresa defende que a maturidade e capacidade efetiva e real das tecnologias, sobretudo no domínio da infraestrutura, são não só uma ferramenta de produtividade e competitividade, mas também uma forma de acelerar e transformar o próprio negócio. O que, a ser verdade, acontece pela primeira vez na história da TI nas organizações.

Para a Intel, assistimos a um processo de conjugação no tempo e no espaço de milhões e milhões de dados a um ritmo nunca visto, com um desenvolvimento paralelo da capacidade comunicação (networking), de processamento, gestão e análise de dados nunca antes vistos (servidores), e com capacidades de armazenamento ímpares (storage), em diferentes formas e com respostas comerciais competitivas e diferenciadas, salvaguardando a segurança. A conjugação destas tendências é o que normalmente se designa por “the next big thing”.

O fabricante reclama esta visão e abordagem para a TI, porque ela própria é o reflexo desta transformação, exemplo concreto desta visão, e tem uma oferta que está no centro deste processo. Mas, ao contrário de há 20 anos, o centro da inovação já não se encontra apenas no chip.

Este processo de inovação e transformação também integra software, capaz de ler e analisar os dados provenientes de diferentes fontes, canais e plataformas (à cabeça, a mobilidade e as redes sociais) – daí ser o maior investidor da Cloudera, empresa que lidera a tecnologia de integração de dados Hadoop, adquirida em abril de 2014 – e tem de incorporar a segurança de forma integrada. Também a compra da McAfee, em agosto de 2010, integra-se nesta visão da evolução tecnológica.

“Modelo” de evangelização
Sem vender diretamente ao cliente final (neste caso B2B), como é que a Intel vende a sua visão de que o “the next big thing” já está entre nós? Oferecendo o “que” (visão), para quê (objetivo), o “como” (metodologia de transformação”) e com o “quê (a sua oferta). Este processo de evangelização passa por “vender” a sua visão diretamente às empresas, tentando posicionar-se como um “trust advisor” e apoiando-se nos parceiros. 

Como dizia recentemente Alexandre Santos, Business Manager da empresa para o mercado português, “na Intel não vendemos nada diretamente ao cliente. São os parceiros que o fazem. Mas o trabalho de evangelização, que é permanente, e a explicação da utilização, potencial e benefícios que a tecnologia hoje pode dar os clientes é nossa responsabilidade. Por outro lado, temos a obrigação de ajudar os clientes a tomarem decisões informadas na aquisição de tecnologia, sobretudo saberem de como podem dela beneficiar”.

Este processo de “venda” passa também por “oferecer” uma metodologia de transformação, num processo que levará de dois a quatro anos, assente em três mensagens principais: a área de TI vai aumentar o desempenho, melhorar o ROI e sem disrupções do serviço prestado ao negócio pela TI.

Acrescente que esta adesão à mudança da infraestrutura permitirá ao CIO retomar ou recuperar as rédeas da TI na organização, manter ou desenvolver a sua importância, recuperar ou reforçar o seu papel – incluindo o departamento de sistemas de informação – e ainda antecipar-se aos desafios colocados pela geração Y, que estão a chegar às organizações e serão mais participativos e indispensáveis junto do negócio, podendo entrar no domínio do valor e serem uma mais-valia.

Existe outro argumento a favor desta mudança: segundo analistas, 90% dos dados que hoje existem foram produzidos nos dois últimos anos e esta é uma tendência crescente com o crescimento da mobilidade e das redes sociais. Tirar proveito destes dados para o negócio só é possível com uma nova infraestrutura, até porque o valor do big data estará sempre ligado tendencialmente à disponibilidade em tempo real. Acresce que as empresas que primeiro iniciarem este processo de transformação terão, à partida, vantagem competitiva face ao mercado, na visão da Intel.

Estratégia de implementação
Esta metodologia em fases, com uma duração de dois a quatro anos, varia em função do nível de maturidade tecnológica da organização (a infraestrutura), do perfil de negócio, da capacidade de investimento e naturalmente dos objetivos e resultados que se pretendem alcançar, salvaguardando sempre três aspectos que não podem falhar: desempenho, valor e não disrupção.

Por outro lado, este processo de transformação obedecerá, segundo a Intel, a três fases: renovação, consolidação e disponibilidade de serviço. A renovação da infraestrutura de data center consiste no aumento da sua eficiência operacional, melhorando assim o desempenho.

Segundo a Intel, e estudos por si realizados, a atual infraestrutura está velha e é, sobretudo, ineficiente e cara. Cerca de 32% dos servidores têm mais de quatro anos. Mas o mais importante é que representam apenas 4% da capacidade e consomem 65% do consumo energético. Isto significa que 74% da capacidade está concentrada na operação e manutenção (OPEX) e apenas 26% no CAPEX. Com esta metodologia é possível, assegura a Intel, reduzir de imediato em cerca de 40% os custos de storage, em simultâneo com a redução do tempo de resposta de processamento, que pode ir de quatro horas para minutos.

A consolidação (ou modernização) passa por otimizar os sistemas já existentes e começar a apostar nas cloud públicas, privadas ou híbridas já disponíveis no mercado.

A terceira fase consiste na disponibilização de serviços às Line Of Business (LOB) pelos departamentos de sistemas de informação, transformando a infraestrutura num serviço para criar oportunidades de negócio aos clientes, tais como os baseados em Big Data, assim servindo também a LOB.

O CIO, o negócio e a infraestrutura
A questão do papel da LOB e a sua relação com o CIO, é outra das componentes-chave da visão e discurso da Intel para convencer os responsáveis de TI a fazerem, quanto antes, este processo de transformação, seguindo a metodologia proposta. Diz a Intel que os CIO estão hoje sob grande pressão em resultado de dois fortes movimentos que estão a acontecer em paralelo no seio das empresas, diferentes, mas altamente desafiantes.

Por um lado, há um aumento significativo da procura interna de TI por parte da LOB que quer, porque precisa, de soluções quase imediatas, em tempo real. E senão as encontra e não tem resposta do lado do CIO/DSI, procuram quem lhes dê essa resposta. Por outro lado, os CIO estão a ser interpelados pela administração da empresa para fazerem parte integrante do negócio e serem capazes de oferecer novas visões e possibilidades de transformação do negócio a partir da tecnologia.

Esta dupla ameaça, se os CIO ficarem paralisados ou resistirem, fechando-se nas suas trincheiras (do OPEX), não vai diminuir, antes pelo contrário, pelo que só resta um caminho: ser capaz de assumir a liderança deste processo, transformando a dupla ameaça em oportunidade. Como? Tirando partido do potencial disruptivo que as TI hoje disponibilizam, começando pela mudança da infraestrutura.

A questão agora é saber se os CIOs e os responsáveis de TI vão ou não aderir a este desafio dos “vendors”. E, se sim, se têm a capacidade, os recursos e os apoios de explicar e implementar. A aceitar que vivemos num período em que o que a indústria de TI disponibiliza é mesmo disruptivo e pode ajudar o CIO não só a sobreviver como, em paralelo, a “levá-lo” para o patamar do CAPEX, enquanto primeira prioridade e maior fatia do orçamento de TI, é também de aceitar que estamos perante um desafio em que a indústria só sairá vencedora se for capaz de atuar em conjunto e articulada, a começar na visão que revela, no discurso que faz e nas mensagens que transmite.

A ser assim, a Intel pode ser pioneira a desbravar este caminho e a evangelizar o mercado, mas corre o risco, de sozinha ou quase, ser insuficiente para levá-lo ao destino final.



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