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Gestão

5 equívocos que os CIOs ainda cometem sobre Agile

Eles impedem que as organizações aproveitem ao máximo a metodologia

Sharon Florentine, CIO/EUA

Publicada em 11 de julho de 2018 às 14h17

Os prováveis vencedores na corrida da Economia Digital serão aqueles que souberem usar a tecnologia para gerar vantagens competitivas. Grande parte do sucesso das empresas será baseada na forma como elas se posicionarão para desenvolver ferramentas mais aderentes e de maneira mais rápida e, com essas ferramentas, capturar as oportunidades de mercado. Nesse contexto, temas como Agile e DevOps ganham cada vez mais importância.

Até agora, os CIOs têm sido informados dos muitos benefícios da metodologia Agile. Mas há alguns equívocos persistentes que poderiam estar atrapalhando resultados ainda maiores. Pedimos a especialistas que discutissem os conceitos errôneos mais comuns e recorrentes quando se trata de práticas ágeis. Veja o que os líderes de TI provavelmente não entenderam sobre a implementação efetiva do framework.

Agilidade de talentos
A incompreensão da relação entre a metodologia ágil e a gestão eficaz de talentos é um dos problemas mais recoorentes , diz Dave West, product owner da Scrum.org . O Agile é mais do que apenas um conjunto de processos e políticas para definir fluxos de trabalho, e é preciso mais do que apenas contratar talentos técnicos com experiência Agile para ter êxito.

“Quase toda organização diz: 'As pessoas são nosso maior patrimônio', mas muitas não seguem isso”, diz ele. “Você precisa ter estruturas e políticas para apoiar a educação, a progressão, o feedback e a melhoria contínua, mas sua estratégia de gestão de talentos precisa ser ágil e focar em diferentes fatores.”

Muitas vezes, os CIOs não investem o suficiente na implementação de uma estratégia sólida de capacitação de talentos com a agilidade em mente, diz West. 

Perplexidade do orçamento
"Moderei um painel de discussão no Fórum Premier CIO e uma pergunta que pareceu incômoda para muitos líderes de TI foi: 'Como você ajustou seu  CapEx para incorporar Agile?'. O público estava longe de ser capaz de desenvolver seus orçamentos para acomodar a maneira ágil de trabalhar ", diz John Doucette, vice-presidente de operações de consultoria Magenic.

Uma transformação ágil que não leve em conta todos os aspectos da sua organização não será bem-sucedida. Para acelerar todo o ciclo de vida de desenvolvimento de software, uma abordagem de desenvolvimento ágil deve ser orientada pelo orçamento de capital, e não pelo orçamento operacional, para compensar a mudança de pendências, diz Doucette.

Resistência organizacional
"Vejo muito a seguinte situação: um CIO de uma empresa Fortune 500 lê um artigo sobre Scrum ou Agile e acha que é uma ótima ideia. Então, um de seus gerentes de TI  contrata um de nossos Agile Coach para tentar liderar essa transformação. Isso não é Agile. Isso não é Scrum. Isso é uma lacuna de conhecimento e uma lacuna de resistência. É não entender que os princípios e as práticas têm que percorrer todo o caminho através de uma organização", diz Manny Gonzalez, CEO da Scrum Alliance.

Parte disso é motivada por uma falta de compreensão sobre a importância do Agile e do Scrum em todos os níveis de uma organização, e alguns são movidos pelo medo da mudança e por se tornarem irrelevantes, diz Gonzalez. Se uma empresa passa a ter uma mentalidade ágil com equipes auto-organizadas, maior independência de equipe e uma estrutura organizacional “plana”, os gerentes e executivos tornam-se irrelevantes?

"No nível gerencial, eles temem o que isso significa para o seu papel e suas responsabilidades. Eles começam a pensar, às vezes conscientemente, às vezes subconscientemente, 'Eu vou ficar sem emprego? Estou tornando o meu papel irrelevante? "As equipes estão se gerenciando, mas não sei como mudar meu estilo de gestão...", diz Gonzalez.

Esta é uma área onde um treinador, instrutor ou Scrum master pode ser extremamente útil na tentativa de resolver e sufocar esse medo e incerteza, diz Gonzalez. As organizações que obtiveram mais sucesso com o Agile e o Scrum foram aquelas que gerenciaram e reduziram o medo e a incerteza nos níveis de gerenciamento e trabalharam duro para reimaginar o papel que os gerentes e executivos têm no processo de desenvolvimento.

agile

Transições resistentes
"Há um equívoco de que ágil e Scrum será muito simples ... mas não é fácil. Os princípios do Manifesto Ágil são diretos e fáceis de entender, mas difíceis de integrar. Muda a maneira como uma organização inteira, de baixo para cima, de executivos para os desenvolvedores de nível básico, aborda suas carreiras, seus empregos e seus papéis. É uma mudança completa na mentalidade, que afasta as abordagens tradicionais em cascata e se aproxima de uma mentalidade ágil completamente diferente de iteração e colaboração", diz West, da Scrum.org.

Isso é mais do que apenas enviar algumas pessoas para treinamento, ou obter uma certificação, ou até mesmo contratar um coach ou treinador para entrar e promover a transformação na empresa, segundo West.

"Leva tempo para realmente entender os princípios da agilidade e do Scrum, aplicá-los na organização, e ampliar a prática de forma holística. Eventualmente, você vai chegar lá, mas, de forma holística, vai demorar um pouco ", diz West.

Ágil não acabou

Embora possa haver uma sensação de que organizações líderes estão abandonando a agilidade em favor de outras metodologias, isso não poderia estar mais longe da verdade, diz West. O Agile amadureceu o suficiente para que seu impacto seja sentido muito além dos departamentos de TI e das equipes de desenvolvimento de software, acrescenta.

“Não é mais apenas um problema do CIO. Não se trata apenas de entrega de software. É também um problema do CEO, agora, porque é sobre todo o negócio estar e se tornar mais ágil”, diz West. “Claro, o software é hoje uma fatia maior da maioria das organizações - toda empresa é uma empresa de TI, certo? E assim as questões levantadas estão abrangendo todas as partes de uma organização ”.

Isso requer que os CIOs não apenas pensem diferentemente sobre processos, políticas e práticas ágeis, mas também mudem a linguagem que usam para falar sobre eles, especialmente com outros membros da diretoria executiva, diz West.

"Ágil escalou para os altos escalões da suíte executiva, por isso é uma preocupação do CEO, também", diz ele. “Os CIOs precisam pensar em como estão descrevendo a agilidade para fazer a ponte entre a TI e a tecnologia e os negócios. Portanto, os CIOs devem estar falando de feedback rápido, Design Thinking, relacionamento com os clientes, realinhamento de toda a organização para se adaptar aos princípios ágeis. ”

 



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