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A requalificação facilita a agilidade da TI na era digital

Os CIOs treinam os funcionários de várias maneiras para completar as habilidades de seus funcionários para a era digital. Aqui, os CIOs compartilham suas estratégias e lições aprendidas.

Clint Boulton, CIO/EUA

Publicada em 10 de julho de 2018 às 07h30

Os CIOs estão aprendendo rapidamente que cultivar uma organização de TI ágil requer um pensamento inovador na era da Transformação Digital. Isso, juntamente com a escassez de talentos, é o motivo pelo qual muitos líderes de TI estão treinando funcionários em outras áreas e disciplinas.

Essa "requalificação" é impulsionada pela necessidade de obtenção de maior velocidade para gerar vantagem competitiva. Como resultado, os funcionários devem se familiarizar não apenas com novas ferramentas, mas com os processos de negócios necessários para dar suporte e direcionar as estratégias.

A Reskilling está atraindo uma variedade de empresas, incluindo a McKesson, onde a CIO, Kathy McElligott, treina funcionários veteranos e novos talentos em tecnologias destinadas a ajudar a empresa a melhorar suas operações. McElligott promove um rodízio que permite aos funcionários adquirir novas habilidades. Por exemplo, os engenheiros de rede migram por algum tempopara a equipe de segurança cibernética para obter mais experiência.

Troca-troca de líderes

"Você quer ser como eu em cinco a dez anos?" Foi o que o diretor de informática da Kodak Alaris, John Milazzo, perguntou aos gerentes de aplicativos e infraestrutura pouco depois de se tornar o CIO da empresa, em 2012. Milazzo então ofereceu a eles a oportunidade de reforçar a sua experiência gerencial.

"Quando você consome serviços, você obtém uma incrível quantidade de conhecimento e traz isso de volta, e o torna um melhor provedor de serviços", diz Milazzo, que assumiu várias funções de TI na antiga empresa Eastman Kodak antes de se tornar CIO.

Até agora, a estratégia está dando certo, diz Milazzo.

Cross-training

Os funcionários de TI da HMHost International deixaram de construir e executar sistemas ERP para manter aplicativos de ponto de venda e vice-versa. Às vezes, até mesmo parte da equipe de infraestrutura passa para o departamento de aplicativos - ou vice-versa. Em resumo, qualquer oportunidade de treinamento cruzado está na mesa.

Mas raramente é uma transição fácil, diz Sarah Naqvi, CIO da empresa. "Eles ficam muito desconfortáveis", diz Naqvi. No entanto, aprendem rapidamente que esse treinamento cruzado pode ajudá-los em suas carreiras. Naqvi tenta mudar sua modesta equipe de 92 pessoas a cada 15 meses. Esse rodízio, segundo ela, ajuda a gerar novas idéeas. "Eu gostaria de ter tido essa chance antes de me tornar CIO", acrescenta ela.

Mais recentemente, em resposta ao aumento das tecnologias digitais consumidas por funcionários e clientes, Naqvi convidou uma especialista em operações/desenvolvimento de negócios da HMHost para se juntar à sua equipe para entender as oportunidades de aplicação de tecnologias digitais em todo o negócio de varejo da empresa.

"É difícil para a TI comunicar o valor da equipe digital à equipe de negócios. Ter um parceiro de negócios conosco nos ajuda a superar essa lacuna", diz Navqi. "Isso mudou completamente a cultura da TI."

Além do rodízio funcional, Navqi patrocina programas de mentoria e de orientação reversa, em que a equipe sênior coloca a equipe júnior sob suas asas e vice-versa. Navqi também amplia sua equipe com especialistas da Avenade e da Accenture para facilitar a transformação digital da HMHost. Mas, cuidado. Esse treinamento só funciona quando os funcionários do "nível 2" são fortes, diz Navqi. "Você não pode fazer isso se você tem um departamento fraco.

"Um playground 'ágil' para cross-training
A  requalificação acontece organicamente em torno do desenvolvimento de software ágil na John Hancock, diz Derek Plunkett, que executa o desenvolvimento de aplicativos para os serviços de aposentadoria da empresa de serviços financeiros. Lá, desenvolvedores de aplicativos, engenheiros, analistas de garantia de qualidade, talentos em segurança cibernética e outros profissionais de TI trabalham com uma variedade de profissionais de negócios em equipes pequenas e ágeis para construir vários produtos e serviços digitais, incluindo os sites da empresa e calculadoras de aposentadoria, diz Plunkett.

A chave para esse esforço é garantir que a cultura de TI esteja alinhada em torno da criação dos melhores resultados de negócios para os participantes do plano da empresa. "Queremos ser parceiros estratégicos e, para isso, precisamos entender os objetivos do negócio", diz Plunkett, acrescentando que não emprega um programa rotacional formal.

A TI de John Hancock está se movendo em direção a uma cultura de startup mais focada em engenharia, que inclui programação em pares, onde dois desenvolvedores codificam a partir de um teclado e computador. Esse modelo tem ajudado Plunkett a atrair talentos.

A chave é obter equipes multidisciplinares, incluindo profissionais de TI e das áreas de negócio trabalhando juntos e compartilhando conhecimento, ideias e melhores práticas sobre como construir produtos digitais específicos.

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Empréstimos entre TI e negócios

O CIO e Chief Security Officer da Mitre, Joel Jacobs, optou por não aderir ao sistema de rodízio funcional. Mesmo assim, Jacobs diz que investiu muito em equipes de treinamento cruzado, particularmente em áreas como atendimento ao cliente.

Jacobs diz que seu departamento de TI "empresta" funcionários para trabalhar com as equipes de negócios e vice-versa. O resultado é que o conhecimento técnico, incluindo habilidades em torno de entrega contínua e integração contínua, gerenciamento de acesso a identidades e rede definidas por software, além da capacidade de atender clientes, fluem nos dois sentidos. A equipe técnica da Jacobs é especializada em produção, enquanto quem trabalha nas áreas de negócio é fluente em consultoria. "É uma fertilização cruzada realmente útil", diz Jacobs.

Ter cada lado entendendo o contexto no que o outro está trabalhando é valioso.



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