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Gestão

Como ser um líder Lean e desenvolver um time de problem solvers

Transformar a cultura da empresa rumo ao digital é o maior desafio dos líderes na atualidade. Porém, para mudar o entorno é preciso começar por mudar a si mesmo

Marlon Silva *

Publicada em 29 de janeiro de 2018 às 16h58

O ano de 2017 foi o ano do boom da transformação digital no Brasil e no mundo. Mas, mais do que as habituais demandas relacionadas puramente à tecnologia - produtos, processos e ferramentas -, dezenas de altos executivos das maiores e mais bem-sucedidas empresas do País estão buscando uma mudança cultural em suas organizações. Cientes de que não existe apenas um caminho para se adequar aos novos modelos de operação digital que o mercado exige, esses C-levels buscam por frameworks efetivos para realizar a jornada que os leve à quebra de silos e ao desenvolvimento de equipes multidisciplinares e velozes. 

A CI&T, por exemplo, foi capaz de construir o seu próprio framework na sua jornada de transformação. O Lean guiou a empresa para um novo sistema de gestão baseado em princípios como colaboração, inovação e aprendizado constante que resultou no Lean Digital Transformation. 

Embora não haja uma receita pronta, há alguns aprendizados fundamentais feitos ao longo dos anos. Compartilhamos, a seguir, alguns desses aprendizados.

Transformando-se em um líder Lean
Antes de tudo é preciso que fique claro que, quando se fala em transformação digital de empresas, fala-se em transformar pessoas. E o ser humano tende a resistir às mudanças. A tarefa não é fácil e impor novos comportamentos não funciona. É preciso, primeiro, mudar a experiência das pessoas no dia a dia para conseguir mudar a maneira como elas pensam. Mas, para isso, o líder deve ser o exemplo e orientar cada um dentro da sua realidade.

Um caminho garantido é por meio dos fundamentos da filosofia Lean de gestão. Porém, para se tornar um líder Lean, primeiramente, é preciso ser Lean consigo mesmo. Ninguém compra o Lean de alguém que não aplica o Lean na sua vida. Mas como propor às pessoas que elas apliquem princípios para mudar a forma como atuam e como pensam; que tenham espírito de colaboração, aprendizado constante, inovação; que percam o medo de errar, de se arriscar? Como fazer isso sem dar o exemplo? Impossível. É vital aplicar o Lean na sua vida, além do trabalho. É preciso transformar a si mesmo e o mindset para o Lean Thinking.

Aplicar os quatro pilares da liderança Lean
O primeiro deles é o autoconhecimento. Quando se está à frente de um time, é necessário ser capaz de levá-lo até onde as suas crenças permitem. É comum líderes se sentirem muitas vezes ‘perdidos’ em relação à desenvolver pessoas, pois muitas vezes eles não têm uma visão pessoal de autoconhecimento, não conhecem o que os motiva, o que os guia, seus modelos, suas referências, seus valores, suas aspirações e seus propósitos. Sem conhecer mais sobre esses pontos e como transformá-los em alicerces para a sua jornada, provavelmente haverá dificuldade em elevar o nível da equipe também.

É por meio da mentalidade Lean de focar naquilo que traz valor, de eliminar desperdícios (energia, principalmente), que é possível construir uma jornada de transformação pessoal. Para tudo isso acontecer, é fundamental se aprofundar no autoconhecimento, entender as pessoas para entender o que pensam e, assim, facilitar a jornada. E, com ela funcionando, ser capaz de apoiar outras pessoas a seguirem e identificarem as suas próprias jornadas também.

O segundo é o coaching, aprender a desenvolver pessoas. O coaching é um dos principais veículos e um dos mais poderosos e efetivos para facilitar essa transformação. Mas tem que ser um coaching com foco naquilo que é melhor para o coachee, time e empresa. No processo Lean de desenvolvimento de pessoas da CI&T, há um aprendizado muito forte em relação à empatia, a compreender diferenças e particularidades de cada um. Não é função do coach dizer o que é bom para cada indivíduo, mas ajudá-lo a entender quais são os recursos que ele precisa adicionar à carreira para poder se desenvolver.

Outro princípio do Lean, que se aplica neste contexto, é o sistema puxado - onde os desafios e demandas são ‘puxadas’ pelo cliente para atender às suas necessidades naquele momento. No desenvolvimento de pessoas é a mesma lógica: o desenvolvimento tem que ser puxado por cada um. As pessoas têm que entender que a carreira é delas e não do líder, do gestor, do executivo. Para crescer, é essencial querer muito, tem que fazer acontecer. Por isso, nessa filosofia é que o coaching tem que ter começo, meio e fim, não dura para sempre. Por quê? Porque é necessário provocar as pessoas a fazer o processo por elas mesmas e, para isso, aplica-se ferramentas do Lean como o A3 para que elas busquem a própria melhoria contínua; que vem a ser o próximo pilar da liderança Lean.

O terceiro pilar é a busca pela melhoria contínua. Se não forem estabelecidos ciclos de melhoria contínua para as próprias pessoas, nada acontece. Se não existe compromisso em ter um crescimento, depois de cada passo dado, a tendência é voltar para o mesmo padrão anterior. E a melhor ferramenta para melhoria contínua é o feedback, mas é preciso aprender a receber feedbacks e não cair na vitimização. Quando caem nessa armadilha, as pessoas entram em negação e voltam para sua zona de conforto. Se não quebram esse ciclo de alguma forma, não existe mudança, não existe aprendizado. É muito importante estar sempre disposto a dar e receber feedbacks, para o próprio crescimento.

E o quarto e último pilar são as metas no caminho do objetivo. Além de ter um norte, saber aonde quer chegar, é preciso saber quando quer chegar lá e mapear a jornada de desenvolvimento. Quais são os indicadores pessoais? Como é possível identificar o desenvolvimento em relação à liderança Lean? Neste ponto, entra um dos princípios-base do Lean que é o entendimento à respeito do que é um problema.

LeanIT

Para a filosofia, um problema é a diferença entre onde se está e aonde se quer chegar. A grande questão é que as pessoas identificam muito rapidamente onde estão, mas dificilmente sabem para onde devem ir. Essa é a grande dificuldade. E se não há clareza a esse respeito, não há como mensurar o tamanho do gap e nem quanto tempo vai levar para chegar ao objetivo. Para alcançar o crescimento, o estado desejado deve ser pelo menos três vezes mais empolgante do que o estado atual, senão a pessoa permanece onde está. Então, cria-se um objetivo de motivação para que ela saia do estado atual e desenvolva métricas para avaliar o seu caminhar.

O objetivo é alcançar a maestria com a arte do Kung Fu
Para dominar o Lean Thinking e aplicá-lo no modo de atuar como gestor, é preciso buscar conhecimento sempre, pesquisar, estudar, aprender constantemente.

Existem três formas básicas de aprendizado dentro e fora dos livros. A primeira é por meio de modelos: siga os mestres, os líderes Lean mais admirados. A segunda são as histórias, o storytelling. O termo está muito em voga no mercado, existem inúmeros treinamentos e palestras baseados em experiência de vida. Por quê? Porque as pessoas se conectam com histórias. É bem verdade que cada um vai se identificar em diferentes níveis e em diferentes instâncias, mas essa identificação vai redundar em aprendizagem. E a terceira é o learning by doing. Faça, erre, faça novamente e se aperfeiçoe.

É como descobrir o real significado do conceito Kung Fu, arte marcial que se traduz como: trabalho duro e repetição para conquistar uma habilidade em alguma coisa. A expressão é utilizada para tudo o que se faz com dedicação, errando, persistindo e aprendendo até que se torne uma capacidade. Para ser mestre em alguma coisa, desenvolva o Kung Fu. 

Porém, para poder errar, é necessário conhecer os limites dentro dos quais é possível arriscar e cercar-se de quem vai apoiá-lo. É o que chamamos de Safety, criando um ambiente de segurança. A dica é identificar, na empresa, ao menos cinco pessoas que sejam capazes de te suportar quando necessário, em momentos de instabilidade. Assim, cria-se um espaço de experimentação.

Um exemplo de construção de resultados com base em erros e acertos: há um ano, quando a CI&T criou seu treinamento de Comunicação Essencial, com o objetivo de estimular o autoconhecimento e melhorar a comunicação entre as pessoas, havia dinâmicas de 3 horas com 6 pessoas. Depois de testar muito com seus times, chegou a um formato em que atende até no máximo 30 pessoas, com oito horas de duração. Hoje, as primeiras turmas estão refazendo o curso porque está muito melhor, muito diferente. Como foi possível chegar a esse formato e a esses números? Trabalho de observação, feedbacks constantes e repetição incansável, testando diversas hipóteses que surgiram com esses retornos. Tanto para crescimento pessoal, como para exercer o coaching, é preciso estar aberto à massa de informação recebida por diversos canais para promover a melhoria contínua.

Transformando as pessoas com o Shu Ha Ri
Depois de olhar para a jornada de se tornar um líder Lean, é preciso dedicar algum tempo para as particularidades de buscar a melhoria das pessoas. Além dos conceitos já trabalhados, como estimular o autoconhecimento para que as pessoas possam - com a condução do líder Lean - traçar metas, objetivos e aprender a realizar o autocoaching constante, é necessário utilizar-se de outro princípio da filosofia Lean; o Shu Ha Rí. O desafio de estabelecer a harmonia no trabalho, entre pessoas de culturas muito diferentes - como uma equipe formada por chineses, japoneses, brasileiros e russos - pode gerar choques grandes. Neste caso, este é o conceito que traz um modelo perfeito para criar a já citada empatia, a conexão e um círculo de amizade entre as pessoas. O Shu Ha Rí é dividido em três princípios-base:

1- Follow the rules - Siga as regras, siga as pessoas. Chegar em um ambiente novo, impondo a introdução de um modelo de atuação de forma abrupta, não vai funcionar. Inicialmente, é necessário seguir as pessoas. Estudar o modelo delas, procurar entender o mindset, fazer parte do mundo delas, seguir a cultura local. Como falamos no pilar do coaching, é essencial conhecer e respeitar. Sabe por que é importante o follow the rules? Porque o ser humano gosta de dois tipos de pessoas: aquelas que são parecidas com elas e aquelas que elas gostariam de ser. E fora esse contexto, existem outras pessoas que todos precisam aprender a conviver e aí o conceito é fundamental para conseguir trazer as pessoas para perto.

2- Break the rules - Uma vez feito o acompanhamento do universo da pessoa, aí sim é possível oferecer um novo ponto de vista a ela. Não substituir, mas agregar aos poucos o que vai fazendo sentido para a pessoa, conduzindo-a até o seu modelo se tornar regra. É como uma dança: primeiro se acompanha, depois se conduz. Esse é o modelo de transformação. Assim, formam-se os líderes Lean.

3- Be the rule - Uma vez dominada totalmente a prática, é o momento de ser livre e criativo, porque o significado já está tão profundamente arraigado na pessoa que qualquer passo que ela fizer expressará a sua essência para que também seja respeitada.

Por fim, é importante dizer que apesar de ser uma jornada individual, onde cada um é responsável pelo seu próprio desenvolvimento, sempre haverá um mestre e um aprendiz e se o aprendiz não aprendeu, o mestre não ensinou”. Desenvolva o líder Lean que existe em você e conduza as pessoas a acessar os recursos, as ferramentas e os talentos que elas têm.

 

(*) Marlon Silva é Lean Leadership Manager na CI&T



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