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Gestão

Essa é a hora para remodelar o pensamento estratégico

Estratégias baseadas em cenários históricos eram significativas quando o cenário de negócios mudava linearmente. Mas o mundo agora é exponencial

Cezar Taurion *

Publicada em 20 de fevereiro de 2017 às 07h32

A revolução digital está mudando radicalmente o cenário de negócios. Disrupção passa a ser rotina, e acomodação em sua zona de conforto é pena de morte para empresas de qualquer setor ou tamanho. O grande desafio dos CEOs é tentar proteger suas receitas atuais, geradas pelo atual modelo, do ataque de startups e outras empresas de fora de seu setor, ao mesmo tempo que devem criar um novo negócio sustentável, que substitua o praticado hoje.

De maneira geral, as defesas do atual “core business” se concentram em cortar custos, tornar-se mais eficiente e incrementar sua produtividade. Estratégia que não é sustentável no tempo. Algumas vão às compras, adquirindo novas empresas, tentando consolidar seu setor com aquisições. Outras, mais visionárias, já ensaiam passos em direção a um novo cenário, como algumas automotivas, como a Ford, adquirindo a startup Argo AI por um bilhão de dólares, e a BMW com planos de em cinco anos ter metade do seu pessoal de P&D formada por engenheiros de software, mais que dobrando dos atuais 20%. 

O artigo “BMW is overhauling its R&D team to focus on self-driving cars” mostra essa estratégia. Para competir com a Tesla, a BMW, Audi e Porsche também entraram na corrida dos carros elétricos. Com veículos autônomo,s muitas querem entrar no campo dominado hoje por Uber e Lyft. Aliás, este é um, cenário típico do mundo do século 21: não existirão mais fronteiras entre os setores de negócios. Daqui a alguns anos, qual será a diferença entre uma Ford, Uber ou Hertz?

Lutar defensivamente contra startups e disruptores que aparecem a cada dia, explorando novas dinâmicas de mercado, acaba abrindo brechas nas defesas, e em pouco tempo a fortaleza, tão solidamente construída ao longo de dezenas de anos e protegida por regulações obsoletas, corre o risco de ruir. 

Para ter chances de ganhar a briga neste contexto altamente desafiador, as empresas atuais precisam encontrar maneiras de se posicionar vantajosamente para vencer a batalha. Isso significa capitalizar a capacidade de fazer coisas que a imensa maioria dos disruptores simplesmente não podem, que é definir uma visão ambiciosa, planejar globalmente, investir estrategicamente e mobilizar recursos consideráveis para tornarem-se líderes no mundo digital. Em outras palavras, têm que sair da defesa e ir para o ataque, se colocando acima do nível dos disruptores, além de transformar sua escala de passivo em um ativo.

A dificuldade? Falar é muito mais fácil que fazer. A imensa maioria das empresas ainda luta com armas antigas, como um planejamento estratégico baseado no pensamento linear, com ciclos plurianuais, fundamentados em dados históricos, usando o famoso BI que olha o passado. Essa situação, no mundo digital, é como entrar em uma batalha com lanças contra fuzis automáticos.

O pensamento estratégico tem que ser remodelado. As estratégias baseadas nos cenários históricos eram significativas quando o cenário de negócios mudava linearmente.  No cenário que estamos acostumados a gerenciar, a competição é como uma disputada corrida de F1. Temos o grid de largada, sabemos quem são os competidores e passamos a corrida buscando arduamente subir de posição, lutando para não sermos ultrapassados. Mas hoje, o competidor que será o vencedor entra inesperadamente pela lateral da pista e simplesmente joga você para fora da corrida. Não usa as suas regras,  nem os seus modelos de negócio. Este disruptor não é captado pelos seus dados históricos, pois simplesmente não existia um ou dois anos antes. E se existia, sua presença no mercado era insignificante. 

Uma estratégia digital bem-sucedida requer uma combinação de análise dedutiva e raciocínio indutivo que alimente saltos criativos que antecipem, e muitas vezes identifiquem e abram mercados inteiramente novos. Para a sua organização enxergar o futuro, ela deve criar uma cultura organizacional que valorize uma combinação de inovação interna e externa. Incentive a inovação que pulsa, reprimida, dentro da empresa e crie sinergias com startups. Não as olhe como animais exóticos e nem se limite a criar competições e hackathons de startups sem uma visão de compromisso com seus resultados. Caso contrário, essas competições parecer um passeio ao zoológico. Divertido, nas quando acaba, o saldo final são apenas as fotos. Você acha os animais bonitos, mas não tem como levá-los para dentro de casa.

Pense em como o mundo vai parecer daqui a cinco ou dez anos, e em uma variedade de indústrias diferentes, não apenas na sua própria.  Olhar apenas para o lado, para seu próprio setor, é limitante. As cooperativas de táxi olhavam umas para as outras e quando deram conta, o Uber estava passando por cima delas. Os executivos da Blockbuster não viram o Netflix chegando.  

Qual a diferença entre uma empresa de tecnologia e uma de varejo? Como disse Jon Weinberg, head de estratégia da Sephora, “I don’t think there’s anything different between a retailer and a technology company. It’s the same thing on data—personalizing your marketing, personalizing your messaging, personalizing the experience consumers have in your stores—but getting closer to that microsegmentation so you can get that value. That’s true in B2B, whether you’re Salesforce, or whether you’re a B2C retailer. Retailing gets harder and harder as digital and dotcom penetrate the market. So customer experience matters a lot more.” Recomendo ler este debate interessante publicado pela MicKinsey: “Discussions on digital: How strategy is evolving—and staying the same—in the hypergrowth digital age”.

Neste mundo futuro, quais serão as necessidades de seu consumidor atual? Existem novas oportunidades fora da sua base de consumidores existente ou ofertas de produtos atuais? Em seguida, imagine que você elimine muitos dos negócios existentes hoje na sua empresa para se concentrar nos novos negócios. Como você usaria a tecnologia digital para superar barreiras atuais (organização, processos e talentos) para capturar as novas oportunidades? Faça este exercício com uma equipe de pessoas criativas, de toda a sua organização. Adicione ideias vindas de startups disruptoras, de diversos setores, para arejar, e use estes insights para formar a base do seu processo de formulação da estratégia digital.

estrategia

Observe também que a dinâmica dos negócios e da competição não é mais linear. É exponencial. Sua estratégia não pode continuar linear. 

A mudança de paradigmas pode ser vista claramente neste simples exemplo. Se compararmos Detroit, cidade americana, sede das principais indústrias automotivas americanas, e, portanto, emblemática da sociedade industrial de 1990, com o Silicon Valley, símbolo das novas economias digitais em 2014, veremos diferenças significativas. Em 1990 as três maiores companhias automotivas tinham, combinadas, uma capitalização de mercado de 36 bilhões de US$, receitas de 250 bilhões de US$ e possuíam 1,2 milhão de funcionários. Em 2014, as três maiores empresas do Silicon Valley tinham um valor de mercado de 1,09 trilhão de US$ (consideravelmente maior!), geravam quase a mesma receita (247 bilhões de US$), mas tinham cerca de 10 vezes menos funcionários, em torno de 137.000. Mudança de paradigma.

Este novo contexto, onde as mudanças agora são inevitáveis e sentidas de forma cada vez mais acelerada, demanda um novo perfil profissional para todos os executivos. Em um mundo cada vez mais competitivo e disruptivo, com clientes criteriosos e mais empoderados, com um smartphone nas mãos, as empresas que quiserem sobreviver e se manterem relevantes precisam ser criativas e oferecer muito mais que ofereceram até agora.

Definir um ponto de chegada para um horizonte de três a cinco anos é fundamental para focar adequadamente os recursos. No entanto, a estratégia precisa assumir a forma de um processo vivo, de mudança contínua. Fazendo analogia com o mundo do software, sua estratégia tem que sair do obsoleto “waterfall” para ser ágil, se ajustando continuamente.  Uma estratégia fundamentada em conceitos ágeis, como DevOps.

O processo estratégico passa de um ciclo determinado, para um processo contínuo através do qual a empresa avalia continuamente a dinâmica do mercado, monitora o impacto e as oportunidades apresentadas pelas mudanças nos modelos de negócios e o surgimento de tecnologias disruptivas, ajustando sua direção para garantir que está se movendo em direção à meta. 

Não faça da estratégia digital um escravo do seu processo orçamentário. Crie uma capacidade de investimento flexível para responder às ameaças de disrupção que surgem a cada dia. Em 2012, questionava-se se o Facebook conseguiria fazer a transição para ambientes móveis com êxito. Hoje, cerca de 80% do uso da plataforma, e mais exatamente, 70% das receitas do Facebook, vêm de plataformas móveis. Trocaram de turbina em pleno voo.

Um desafio e tanto é que a maioria das empresas atuais não são estruturadas para fazer movimentos ousados. Elas são otimizadas para a eficiência, o que torna desafiador a adoção de iniciativas, ideias e processos disruptivos. O foco na eficiência operacional faz com que os executivos e funcionários se concentrem na excelência do desempenho e na mitigação de riscos. Muitas vezes isso é exacerbado pela necessidade de divulgar ganhos trimestrais e gerenciar lucratividade por ação, cobrados insistentemente pelos acionistas.

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As estratégias dentro das organizações modernas de hoje são dedicadas à melhoria constante do processo. Em TI, os exemplos de adoção de métodos como ITIL, Six Sigma e outros mostram esse foco. Embora haja valor nesses modelos, se seus esforços são totalmente focados no aperfeiçoamento de um processo já estabelecido, é difícil dedicar tempo, energia e investimento a novas ideias disruptivas.

Por outro lado, não mergulhe direto em tecnologias e descuide do business case que as justifiquem. Frequentemente, as empresas concentram-se mais nos aspectos tecnológicos do negócio digital e se esquecem que o objetivo não é a tecnologia em si, mas melhorar a maneira como a companhia faz negócios. A transformação digital não é apenas adoção de tecnologia. É sobre o uso de novas tecnologias para permitir novas estratégias de negócios, mais eficazes.

Para sobreviver no século 21 a empresa tem que mudar seu mindset. Tem que abrir espaço e incentivo para experimentação e ideação. Os líderes de negócios focados em gerar crescimento sustentável têm toda a razão em se preocupar com possíveis disrupções. Mas o planejamento para o futuro, concentrando-se exclusivamente nas realidades de hoje, é uma abordagem míope, que pode resultar no eventual desaparecimento da empresa, não importa que seja a líder no segmento, ele pode simplesmente acabar.  Sua estratégia de crescimento digital precisa ser focada no futuro, ser altamente dinâmica e ágil. 

A estratégia está morta. Viva a estratégia!

 

(*) Cezar Taurion é head de Digital Transformation da Kick Corporate Ventures e autor de nove livros sobre Transformação Digital, Inovação, Open Source, Cloud Computing e Big Data



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