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Gestão

É hora de passar do modelo de controle para o de confiança

Não é fácil imaginar esta mudança, principalmente quando estamos acostumados ao modelo de hierarquia por dezenas de anos. Mas não é impossível fazê-la

Cezar Taurion *

Publicada em 31 de maio de 2016 às 07h00

Algumas semanas atrás escrevi um post questionando as organizações hierárquicas. Gerou intensos debates e convites para reuniões com executivos de várias empresas. Nestes debates fiquei ainda mais convencido de que o atual modelo organizacional, hierárquico, gera, comprovadamente, desconforto, stress, insatisfação e desmotivação. Na hierarquia, a concentração de poder no topo separa alguns colegas de empresa, com poder, da imensa maioria que não o tem. O poder é, portanto, um recurso escasso, que gera lutas nem sempre éticas para consegui-lo e mantê-lo. Aos que ficam sem ele, resta ressentimentos e resignação. Obedecer, mas não necessariamente com engajamento e entusiasmo.

As discussões e questionamentos mostraram que nos apegamos ao nosso modelo mental, no qual construímos organizações baseadas na hierarquia e temos muita dificuldade de questionar o modelo. Muitas reações surgem quando debatemos estas ideias. Vão do “meu negócio não permite isso” até “isso simplesmente não funciona”.  É uma característica que me faz lembrar a célebre frase de Mark Twain: “O que nos causa muitos problemas não são as dúvidas que temos, mas principalmente as certezas”. 

Mas o modelo hierárquico é o único modelo? Não podemos pensar diferente? Muito do material que tenho usado nos debates foi inspirado pelo livro “Reinventing Organizations: a guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness” de Frederic Laloux”. Recomendo sua leitura!

Vamos olhar à nossa volta. A Internet está ao nosso redor. A evolução exponencial da tecnologia oferece oportunidades de rupturas culturais e organizacionais. O modo como interagimos e vemos a nós mesmos está e continuará a ser influenciado e conduzido pelo mundo online. As mudanças ocorrem de forma exponencial, mas nossa propensão à memória seletiva nos permite adotar rapidamente novos hábitos e esquecer a maneira como fazíamos as coisas antes. Não observamos a exponencialidade. O smartphone é um exemplo. Para quem o usa é difícil imaginar como era a vida sem ele. E o iPhone surgiu apenas em 2007!

Em tempos de mudanças exponenciais, as antigas instituições e hierarquias construídas para uma sociedade que mudava mais lentamente precisarão se adaptar ou correrão o risco de se tornarem obsoletas e irrelevantes. As empresas precisam ser reinventadas por dentro e por fora. As empresas no século 21 terão que ser ágeis. Em outro post afirmei que para ser ágil, uma empresa precisa de uma transformação, reinventando sua estrutura organizacional e processos. É uma mudança cultural significativa. Ser ágil não é opção, mas necessidade.

Claro que vemos empresas começando seus esforços de fazer mudanças para se tornarem mais competitivas. Muitas chegam a enfatizar o emponderamento de seus funcionários, delegando a tomada de decisão a partir das camadas mais baixas da pirâmide organizacional. Mas isto será suficiente? O emponderamento sugere que alguém no topo seja nobre o bastante para ceder alguma parte de seu poder. Mas a estrutura piramidal impõe que quem acaba por decidir é o gestor do gestor do gestor e assim por diante. O modelo, mesmo com emponderamento dos funcionários, persiste em impor a decisão de cima, descendo pelas cadeias hierárquicas, até chegar na ponta.

Voltando ao modelo ágil e a proposta do Agile Manifesto, que deve orientar os princípios filosóficos de uma empresa moderna e não apenas ficar restrito a TI ou a uma pequena equipe de desenvolvedores de apps, por que não reinventar a empresa quebrando silos dos departamentos estanques e criando estruturas baseadas em rede, com pequenos times auto gerenciáveis?

Não é fácil imaginar esta estrutura, principalmente quando estamos acostumados ao modelo de hierarquia por dezenas de anos. Mas não é impossível. Recomendo a leitura de um artigo publicado pela HBR, em 2011, de Gary Hamel, “First, Let’s Fire All the Managers”, onde ele descreve uma empresa auto gerenciável, a americana Morning Star, uma processadora de tomates.  Em sua home page a empresa descreve sua filosofia de self-management e  um link para o Self-Management Institute. Recomendo acessar e ler os  relatórios e estudos de caso.

No livro que citei acima existem outros casos similares ao da Morning Star, o que mostra que é factível pensarmos em outro modelo de organização.  Sugiro também assistir a um vídeo de 30 minutos, de um case brasileiro.

Uma estrutura organizacional auto gerenciável muda a nossa maneira de ver uma empresa. Os times não têm um chefe, mas se auto organizam. Não existe mais middle management.  Surgem os coaches, que não têm ascendência hierárquica sobre os times. Atuam como advisors.

Há uma redução drástica das funções de staff. Aliás, a maior parte das funções de staff, como RH, finanças, jurídico, RP, comunicação interna, etc., especialmente nas grandes corporações, na melhor das intenções, acabam precisando mostrar valor para suas organizações, criando regras e procedimentos. Acabam criando novos problemas que eles mesmo têm que resolver. É um processo de retro-alimentação de sua importância. Na maioria das vezes atuam de forma descoordenada com a linha de frente, que interage com os clientes. Têm seus objetivos próprios e muitas vezes, estes objetivos colidem com os interesses dos clientes. São basicamente firm-oriented, ou seja, a empresa está no cerne do seu negócio. Os clientes não são importantes e nem aparecem nos seus indicadores ou KPIs a relação de suas atividades com a satisfação dos clientes. Na verdade, as burocracias organizacionais são construídas por e para departamentos que se ocupam de mantê-las necessárias. Mas a pergunta é: serão mesmo necessárias no tamanho e complexidade que existem hoje?

A mudança cultural é significativa. Desligar-se de um modelo de controle para um de confiança não é fácil. Sim, sei de muitas empresas que colocam em suas visões palavras como trust, mas na prática operam sob a ótica de controle. Os subordinados ficam esperando decisões de cima, inclusive as que afetam sua vida profissional. Também não é fácil se desligar de organogramas, job descriptions e cargos. As tarefas tradicionais de um gerente são dispersas pelos vários membros de um time. O caso da Buurtzorg, que pode ser lido no artigo “Home Care by Self-Governing Nursing Teams: The Netherlands' Buurtzorg Model”, é emblemático de como isso pode ser realizado.

Ao olharmos para o futuro, que vem rápido, vemo-nos diante de um novo e desafiador cenário de negócios. As mudanças que estamos começando a vivenciar vão se acelerar de forma exponencial. O Fórum Mundial em Davos debateu com intensidade este fenômeno de transformações rápidas, chamado da Quarta Revolução Industrial. Para o World Economic Forum, WEF, toda a sociedade e consequentemente todas as indústrias estão diante de oportunidades e ameaças. As ameaças são empresas ou setores de indústria simplesmente desaparecerem. As tecnologias digitais estão transformando o mundo à nossa volta, as cidades que habitamos, a maneira como estudamos, as formas das nossas comunicações e as economias em que vivemos.  Os novos modelos assustam.

Em 2001, o futurista Ray Kurzweil propôs a nova “Lei dos Retornos Acelerados”, onde explicita que o crescimento tecnológico é exponencial e no futuro a tecnologia da informação será tão natural e estará em toda parte, da mesma forma que a eletricidade. Estará de tal forma integrada ao nosso cotidiano que será difícil explicar aos nosso filhos e netos como era a vida antes dela.

Neste contexto, uma organização que pensa, age e se estrutura como no mundo pré-Internet terá muitas dificuldades de sobreviver. As estruturas organizacionais criadas para a sociedade industrial não se adequam à velocidade exponencial das transformações provocadas pela sociedade baseada em conhecimento.  O que fazer? Começar a reinventar sua empresa!
 
 
(*) Cezar Taurion é CEO da Litteris Consulting, autor de seis livros sobre Open Source, Inovação, Cloud Computing e Big Data


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