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Nova tarefa para os CIOs: gerar receita

Além de agregar valor para a empresa quanto aumentar a competitividade, a possibilidade de geração de receita com produtos desenvolvidos para atender melhor os clientes traz foco para o bom trabalho feito internamente

Mary K. Pratt, Computerworld/EUA

Publicada em 24 de janeiro de 2013 às 08h40

James Quinn, CIO da PHI Inc., estava pensando mais nos clientes do que no dinheiro quanto deu a tarefa para sua equipe de TI. O desafio era buscar formas de aprofundar o nível de envolvimento entre a PHI, uma fornecedora de serviços de helicóptero baseada em Lafayette, Los Angeles, e seus clientes, que incluem algumas das maiores empresas de energia do mundo que necessitam de transporte para as plataformas de petróleo no Golfo do México.

Mas os resultados finais foram além de apenas o envolvimento com o cliente e chegaram a incluir uma receita real.

“Dei ao departamento de TI a tarefa de criar meios de nos integrarmos com os clientes de forma que eles tivessem certa perda caso deixassem de utilizar nossos serviços”, explica ele. “Estávamos buscando por um adicional de valor que simplesmente resultou em um conjunto de produtos para geração de receita”.

Esses produtos incluem o Helipass, um quiosque completo que conecta-se a um aplicativo baseado na web para fornecer aos clientes informações de passageiros e bagagens, como também outras ofertas de hardware e SaaS.

Quinn projeta que os produtos deverão gerar  para a empresa de 1,3 a 1,5 milhões de dólares de receita no primeiro ano e crescerão para 20 milhões de dólares em receita anual até o quinto ano. A PHI já ganhou quase 540 milhões de dólares em receita durante 2011.

Não há nada errado no fato da equipe de Quinn, de 76 membros, obter sucesso ao mudar seu foco das operações internas da PHI para as operações de seus clientes externos. É um esforço para fora do escopo tradicional de trabalho de um departamento de TI, mas é algo que está, cada vez mais no radar de CIOs que pensam à frente.

"Grande parte dos CIOs se concentra no atendimento interno, e isso já dá um grande trabalho", conta Frank Scavo, analista da Constellation Research. "Quando o assunto é entregar produtos inteligentes aos clientes, geralmente esta tarefa fica nas mãos do grupo de desenvolvimento de produtos ou do grupo de marketing. Não é comum ver CIOs envolvidos nesse papel, mas os CIOs estão buscando formas de entregar mais valor para a organização".

A COMPUTERWORLD conversou com Quinn e outros CIOs que encararam o desafio da receita – incluindo líderes de TI da Purdue University (Universidade Purdue) e da GE Oil & Gas – para descobrir como eles conseguiram liderar suas equipes para a obtenção de fluxo de caixa.

PHI: Preenchendo uma lacuna do cliente

Dois anos atrás, os funcionários de Quinn identificaram uma lacuna em como os clientes da empresa acompanhavam as informações de envio de bagagem e trajetos de viagem. Como dono anterior de uma empresa de desenvolvimento de softwares, Quinn recorreu a sua experiência empreendedora para criar um plano de cinco anos para desenvolver software e hardware a fim de preencher essa lacuna.

Sua equipe desenvolveu quiosques e pequenas máquinas montadas na parede, semelhantes a caixas eletrônicos,com o respectivo software, que a PHI vende e mantém no modelo SaaS, para acompanhar os funcionários e cargas à medida que eles se locomovem entre helicópteros e terminais ferroviários. Ele também acompanha informações sobre os funcionários tais como o cumprimento da segurança e as exigências de treinamento.

O software baseado na web é projetado para adaptar-se ao tamanho da tela de um tablet ou a de um computador de mesa, de acordo com Quinn.

Os quiosques (projetados pelos trabalhadores da PHI, mas construídos por uma fornecedora externa) podem ser instalados onde quer que o cliente precise, incluindo terminais de transporte de terceiros. A PHI também oferece um dispositivo móvel que faz varreduras de impressões digitais para rapidamente prestar conta e acompanhar trabalhadores durante evacuações de plataformas em alto mar.

A suíte de software e hardware é um benefício para os clientes da PHI que acompanhavam dados de viagem e transporte de carga em planilhas ou até mesmo utilizando papel e caneta, conta Quinn. Clientes leais valem muito mais para a empresa.

 “Essa foi a estratégia desde o começo – ter um cliente mais feliz”, conta Quinn. “Nós definimos alguns objetivos em relação ao que queríamos fazer e o que iria nos diferenciar. Queríamos desenvolver algo único e centrado no cliente”.

GE: Impulsionando o crescimento rentável

Na GE Oil & Gas, o departamento de TI do CIO Anup Sharma desenvolveu uma plataforma de monitoramento e diagnóstico para os clientes externos da empresa.

Assim como na PHI, a equipe de TI da GE Oil & Gas identificou oportunidades de adicionar valor para os clientes ao oferecê-los acesso à análise dos grandes dados alojada dentro da GE.

Alguns tecnólogos trabalharam com um líder de produto e um engenheiro durante um período de 18 meses para desenvolver o iBox, um aplicativo baseado na web que permite que os clientes monitorem e avaliem a saúde e o desempenho de trens de turbina a gás de utilização pesada e outros equipamentos, tais como compressores, geradores e bombas. Utilizando dados que a GE coletou durante anos, o iBox ajuda os clientes a manter as melhores condições de operação e evitar condições negativas como a falta de vapor dentro da turbina.

O software é vendido como parte de um pacote de serviços de suporte oferecido pela GE, explica Sharma. Clientes podem comprar as turbinas sem comprar os serviços, e podem comprar os serviços de suporte, incluindo o software, para monitorar as turbinas feitas por outras empresas também.

Enquanto isso, Jim Fowler, CIO da GE Power Generation Services, supervisiona o departamento de TI que desenvolveu o MyFleet, um aplicativo também baseadona web que dá a seus clientes – proprietários de usinas de geração de energia termoelétrica – acesso a informações que os ajudam a gerir e manter de forma mais eficiente suas turbinas GE. Fowler conta que sua equipe levou quatro meses para entregar o primeiro produto, lançando a primeira versão em 2011.

“Foi fruto do reconhecimento que os dados que utilizamos para executar nosso próprio negócio e nossas operações poderiam ser utilizados para tornar nossos clientes mais lucrativos. É esse valor que nossos clientes querem, e isso é bom para os dois lados”, conta Fowler.

Fowler e Sharma preferiram não divulgar a receita que seu software gera, mas confirmaram que esses produtos tanto agregam valor para a empresa quanto aumentam a competitividade da GE no mercado. “Consideramos que impulsionam o crescimento de forma rentável”, conta Sharma.

Purdue University: o IP gera receita

Apesar de tais histórias de sucesso, o analista da Constellation, Scavo, conta que ele não espera que a geração de receita torne-se a norma para o departamento de TI. “Muitos CIOs não possuem as habilidades ou o interesse”, conta ele.

Chris Curran, tecnólogo chefe da PWC Advisory Practice, concorda.

Enquanto CIOs bem sucedidos continuarão a colaborar com os colegas do board para criar valor de forma interna, conta ele, apenas um pequeno número de CIOs será capaz de gerar  produtos para o mercado. Tais empreendimentos tendem a ser oportunistas em vez de um objetivo contínuo.

A única exceção pode ocorrer nas entidades sem fins lucrativos e indústrias onde as organizações não competem diretamente umas com as outras, conta Scavo. Em setores como o transporte público, saúde e governo, os lideres de TI poderiam explorar o obetivo de tornarem seus software e sistemas desenvolvidos internamente em produtos que gerariam receita sem se preocupar com o fato de estarem dando aos rivais uma vantagem competitiva.

Na Purdue University, o CIO e o VP de TI, Gerry McCartney está buscando softwares desenvolvidos na Purdue que outras universidades possam ter interesse em comprar.

Instituições educacionais, assim como muitos negócios, estão buscando novos fluxos de receita, e a TI é um parceiro que deve ajudar nessa empreitada, explica McCartney.

“Nós produzimos muita propriedade intelectual a cada ano, e ainda não fizemos um trabalho bom em transformar esses pedaços de propriedade intelectual em receita”, conta McCartney, que, como diretor inaugural do Centro de Comercialização e Inovação da Purdue, está supervisionando essa tentativa.

Um projeto é o Course Signals, um aplicativo desenvolvido pela equipe de TI da Purdue que monitora os padrões de comportamento dos alunos e seu desempenho acadêmico e determina se os alunos estão correndo o risco de receber uma nota baixa. Pode ser pedido que a faculdade intervenha com sugestões relacionadas a ações que eles podem tomar para ajudar os estudantes a melhorarem suas notas.

Desenvolver produtos como o Signals, que a Purdue licenciou para distribuição, traz valor monetário, conta McCartney, mas também traz foco para o bom trabalho feito internamente por parte da TI. Uma boa regra advinda da experiência, conta ele: “Se as pessoas do grupo interno pagarão por tal produto, existe uma grande possibilidade de que os outros irão também”.

Como encorajar equipes de TI a gerar receita

1 . Seja preciso na entrega de serviços de TI internos e na oferta de suporte. Se seu departamento não está oferecendo o básico com excelência, os que estão no escalão mais alto não confiarão em você para a tarefa de tentar projetos inovadores, conta o CIO da GE Oil & Gas, Anup Sharma.

2 . Forje fortes relacionamentos com os outros departamentos. Uma equipe de TI que possui uma compreensão profunda do negócio da empresa é muito mais apta a ser capaz de avistar oportunidades para projetos externos de geração de receita. Uma vez que eles obtenham a permissão, será exigido que os tecnólogos, possivelmente, trabalhem de perto com os especialistas em outros departamentos para identificar as necessidades dos clientes e os produtos de mercado.

A equipe de Sharma conseguiu identificar oportunidades para produtos pelo fato de que ele tinha trabalhadores de TI embutidos nas unidades de negócio. “Tínhamos o nível de domínio industrial e a especialidade técnica para realmente concluir o trabalho”, conta Sharma.

3 . Promova uma cultura empreendedora. Funcionários—e seus lideres – devem sentir-se confortáveis ao enfrentar riscos, conta Sharma. "Um CIO pode estimular isto ao ter o ambiente correto e ao encorajar pessoas a serem curiosas", conta ele.

No nível corporativo mais alto, a GE estabeleceu um centro de excelência de software para apoiar a inovação nos departamentos de TI por todas as várias divisões da GE, conta Jim Fowler, CIO da GE Power Generation Services.

O centro de excelência possibilitará que várias das equipes de TI da GE compartilhem componentes, tais como interfaces de usuário, que poderiam ser utilizados em vários produtos projetados para o uso por parte do cliente.

"Ele nos ajudará a crescer mais rapidamente", afirma Fowler.


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