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Gestão

A rede de cada um

Identificar as conexões pessoais dos empregados pode ser uma providência valiosa dentro da estratégia de gestão do conhecimento da empresa. A análise da rede social (do inglês social network analysis, SNA) ajuda a reter pessoas, identificar líderes, aumentar a colaboração e a inovação

Susannah Patton

Publicada em 01 de dezembro de 2005 às 00h00

Parecia um típico evento de networking. Trezentos pesquisadores da Mars, norte-americana do ramo alimentício detentora de marcas como M&M’S, Snickers e Uncle Ben’s, se reuniram em um casarão de Las Vegas, em junho, usando crachás. Mas em vez de discutir as últimas novidades em nutrição, os cientistas se comportavam como vendedores vorazes. Seus crachás contendo chips RFID (identificação por radio-frequência) piscavam a cada vez que os “donos” esbarravam com alguém que ainda não conheciam. Quando isso acontecia, diagramas referentes às redes sociais que estavam sendo formadas apareciam em um telão no fundo da sala. Para encorajar o networking entre seus funcionários, a Mars prometeu prêmios àqueles que tivessem o maior número de contatos. Os cientistas – geralmente pessoas tímidas – se viram andando para lá e para cá, envolvidos em apertos de mão, tapinhas nas costas e trocando cartões.
Bem-vindo ao networking para “geeks”. Esse exercício foi o resultado de um ano de estudos sobre relacionamento na Mars. Os principais executivos estavam preocupados em aumentar a habilidade da empresa em inovar, o que não seria possível se os cientistas não tivessem networking suficiente com colegas de outras divisões.
Para descobrir quem estava trabalhando com o quê e de que maneira os cientistas tinham novas idéias, decidiram mapear os contatos profissionais dos grupos usando um processo chamado “social network analysis” (SNA). Em uma pesquisa online, foi pedido aos gerentes de pesquisa e desenvolvimento nomear 15 pessoas com as quais trabalhavam de forma mais próxima, assim como detalhes de sua rede de relacionamento profissional. Assim foi possível mapear o network e examinar dados sobre como os cientistas trabalham— ou não trabalham — juntos.
John Helferich, vice-presidente sênior de pesquisa e desenvolvimento, disse que a Mars usou os resultados de SNA para identificar o tipo de relacionamento entre pesquisadores-chave, identificando aqueles que são mais requisitados (com muitas pessoas os consultando para assuntos diversos) e eliminando a necessidade de sobrecarregar profissionais sêniores para aprovar assuntos de menor importância. "Esse tipo de providência acelera a inovação", diz Helferich.
Companhias frustradas após esforços tradicionais de gestão do conhecimento, como é o caso da própria Mars, começam a buscar maneiras de descobrir como o conhecimento flui em suas organizações. Olhar apenas para o organograma da empresa raramente ajuda a saber a real história sobre quem tem a verdadeira influência na empresa, quem oferece os melhores conselhos e como os empregados compartilham informações criticas para o sucesso. Pela SNA, defendem especialistas, haveria um quadro mais claro sobre como os funcionários trabalham em conjunto e quem são seus profissionais-chave.

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