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CIOs devem procurar expandir seus horizontes

Veja como líderes de TI estão empurrando os limites de suas descrições de trabalho - e descubra que portas estão se abrindo na C-suite

Da Redação, com Kristen Lamoreaux *

Publicada em 29 de agosto de 2016 às 10h32

Assim como a tecnologia está tocando todos os aspectos dos negócios, os CIOs estão mostrando aptidão para lidar com outras funções de C-suite. Esse cenário é verdadeiro, em especial para os 100 CIOs homenageados pelo prêmio IT Leaders nos Estados unidos. Muitos dos quais já são muito mais do que "apenas" CIOs.  Além de terem se tranformado em fortes líderes tecnológicos, eles também exibem profunda visão de negócios e compreendem a importância do foco no cliente.

Valorizando a versatilidade
"Sempre acreditei ter ganho assento na C-suite por saber o que a empresa necessita e obter resultados", diz Perry Cozzone, que se tornou presidente de Operações da Colorcon em 2013, depois de servir como CIO por muitos anos. Em um papel de consultoria anterior, Cozzone tinha a responsabilidade sobre lucros e perdas, e essa experiência foi valiosa para a sua transição.

"Você não pode apenas falar de tecnologia", diz ele. "Líderes obtêm resultados através de influência - não apenas hierárquica, mas em toda a rede - por isso você precisa se relacionar com todas as funções."

Jennifer Frost, ex-CIO que mudou de empresa para se tornar vice-presidente sênior e diretora de operações e de administração do Customers Bank, concorda. "Eu troquei o jargão técnico pela linguagem dos negócios. Você tem que contribuir para as discussões estratégicas com inteligência de negócios e inovação  - de procssos, não apenas tecnológica - demonstrando uma compreensão mais profunda das necessidades estratégicas e direção dos negócios da companhia", explica ela.

O mesmo acontece com Sue Haindl, da Aqua America. "Não sou uma purista de TI", diz ela, "Sou uma empresária que conhece bem as tecnologias a serviço do negócio".  No início de sua carreira, Haindl trabalhava como executiva de atendimento ao cliente da Sara Lee quando o presidente da empresa pediu-lhe para assumir o papel de CIO. "Redirecionei a minha para obter os resultados que precisávamos depois de nove meses." Ela, então, pediu para voltar a ter as tarefas de serviço ao cliente de volta. "Foi meu primeiro papel duplo, e foi ótimo, porque eu tinha que atender aos clientes internos e externos", diz ela.

Risco? Que risco?
Trocar de papel pode envolver risco, mas os líderes de TI versáteis dizem que não esses riscos não podem detê-los. "É risco versus resiliência", diz Haindl. "Concentre-se nas pessoas e você será bem sucedido."

Cozzone concorda. "Bons líderes cercam-se de uma equipe forte - com pessoas que irão desafiá-los", diz ele. "Um líder precisa saber ouvir, orientar e depois decidir."

Além disso, se o seu objetivo for se tornar um CIO-plus, ou um CAO, COO, CDO, CMO ou até mesmo um CEO, certifique-se que a cultura da sua empresa não será um obstáculo. Se a sua empresa não tem a cultura de promover executivos ou de usar cargos cross-funcional como forma  desenvolver seus líderes, você poderá ter que  enfrentar uma batalha difícil.

Cozzone e Haindl enfrentaram desafios e soluções que os levaram a oportunidades para assumir outras funções na C-suite.  Frost foi forçada a mudar de empresa para continuar crescendo.

Se você quiser expandir seus horizontes, certifique-se de que você é visível dentro e fora da organização. E tome medidas deliberadas para ir além de TI.

Mas cuidado da competição: os líderes de marketing, finanças e operações podem estar tentando incorporar funções de TI em suas descrições de trabalho.

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Em resumo
Os conselhos de administração das organizações começam a reconhecer os benefícios e a importância da tecnologia da informação como alavanca dos negócios. Nesse contexto, os CIOs ganham relevância nas reuniões de liderança e, cada vez mais, são encarados como vetores capazes de viabilizar estratégias de negócio por meio da TI.

O principal motivo de ampliar o envolvimento dos diretores de TI com as estratégias corporativas é garantir que a TI estará numa posição onde consegue apoiar o negócio com mais eficiência. Os diretores devem ter a capacidade de apresentar sua estratégia de maneira clara e destacar a importância da tecnologia para aprimorar os processos corporativos, e assim alcançar as metas e desenvolver a estratégia do negócio. E garantir que os projetos de TI rendam mais que seus investimentos. É importante ter a capacidade de estruturar suas propostas e apresentá-las a um nível alto de executivos, com ênfase em ROI.

Além disso, um CIO estratégico compartilha seus conhecimentos e divulga os aspectos mais relevantes dos projetos de TI, oferecendo ferramentas-chave para ampliar o conhecimento do conselho e facilitar a compreensão da tecnologia. As organizações precisam saber como e porque a TI deve nortear os negócios.

Em paralelo, o CIO não deve se limitar à "resolução de problemas", mas contribuir para o crescimento do negócio, ser criativo e levar novas ideias para o conselho, encontrando novas formas para que a área de TI ajude a organização a apresentar projetos em que a tecnologia pode ser um recurso para gerar receitas. Por isso é fundamental conhecer o negócio.

O papel mais lógico para os CIOs é ser  uma autoridade de nível executivo que vai dirigir, governar e ser  considerado responsável pela estratégia da empresa para transformar o seu modelo de negócio, os produtos e serviços, o envolvimento do cliente, as estruturas de organização interna, plataformas e processos.

 

(*) Kristen Lamoreaux é presidente e CEO da Lamoreaux Search, empresa de recrutamento de líderes de TI



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