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Carreira

A Quarta Revolução Industrial e o papel dos CIOs

Quantas áreas de TI estão preparadas para oferecerem flexibilidade, criatividade e engajamento para seus clientes finais?

Cezar Taurion *

Publicada em 02 de fevereiro de 2016 às 07h53

O Fórum Econômico Mundial, realizado no fim de Janeiro em Davos,na Suíça, debateu com intensidade o fenômeno chamado Quarta Revolução Industrial. Toda a sociedade, e consequentemente todas as indústrias, estão diante de oportunidades e ameaças. Uma análise do cenário redesenhado por uma transformação econômica que vem acontecendo em ritmo exponencial pode ser lido no artigo “How can we embrace the opportunities of the Fourth Industrial Revolution?”. Há ameaça de empresas ou setores industriais  simplesmente desaparecerem. Empresas tradicionais, consolidadas em seus modelos de negócio construídos antes da revolução digital, que é a base da Quarta Revolução Industrial, buscam se defender lutando contra os novos entrantes que criam disrupção no seu mercado, muitas vezes apelando para regulação. Estes entrantes oferecem  soluções inovadoras que tornam obsoletos muitos dos negócios que sustentam as empresas atuais.

Tem uma frase emblemática de Inaki Scudero, fundador da The Mutant Gene que define bem a reação destas empresas: “A motivação de um negócio hoje é sustentar o problema ao qual ele é a solução”. As tecnologias digitais estão transformando o mundo à nossa volta, as cidades que habitamos, a maneira como estudamos, as formas das nossas comunicações e as economias em que vivemos. Os novos modelos assustam. E um indicativo de quão assustador eles são, é a agressividade de seus inimigos.

Alguns exemplos das lutas contra as mudanças ameaçadoras: as empresas de TV paga contra o Netflix, as operadoras móveis contra o WhatsApp, as redes hoteleiras contra o Airbnb e os taxistas contra o Uber. Tentam preservar seus modelos de negócio, embora esteja cada vez mais claro que o mercado está buscando outras soluções. Sim, os seus clientes têm todos um ponto em comum: querem assistir filmes e séries quando quiserem e não quando a operadora quiser, querem mandar uma mensagem via app em vez de fazer uma ligação ou enviar um SMS, querem pagar menos pela hospedagem, e querem escolher o meio de transporte individual. Punir os clientes dessas empresas restringindo o acesso aos novos serviços é sinal claro de quão desesperada ficou a situação dos velhos modelos de negócio e quão limitada foi a visão estratégica de seus executivos.

É uma luta inglória. Um estudo muito interessante da consultoria BCG, “Die Another Day: What Leaders Can Do About the Shrinking Life Expectancy of Corporations” mostra que mesmo as grandes companhias americanas (o estudo foi voltado aos EUA), aquelas com mais de 600 milhões de dólares de receita, têm 20% de risco de desaparecem nos próximos cinco anos.

Muito bem. E o CIO com isso? É fundamental que os executivos compreendam que as mudanças que estão ocorrendo acontecem em ritmo exponencial e não linear. Os próprios modelos de negócio, hoje consolidados por décadas de sucesso, estão sendo colocados em xeque. Assim, repensar o propósito e criar novos modelos de negócio, mesmo que às custas de canibalização do atual, passam a ser requisitos de sobrevivência. O status quo deve ser questionado e para isso não é suficiente olhar apenas para seus concorrentes, mas para todos os lados. A disrupção provavelmente não virá de nenhum concorrente direto.

A mudança de paradigmas pode ser vista claramente neste simples exemplo. Se compararmos a Detroit de 1990, cidade americana, sede das principais indústrias automotivas americanas, e, portanto, emblemática da sociedade industrial, com o Silicon Valley de 2014, símbolo das novas economias digitais, veremos diferenças significativas. Em 1990 as três maiores companhias automotivas tinham, combinadas, uma capitalização de mercado de 36 bilhões de dólares, receitas de 250 bilhões de dólares e possuiam 1,2 milhão de funcionários. Em 2014, as três maiores empresas do Silicon Valley tinham um valor de mercado de 1,09 trilhão de dólares (consideravelmente maior!), geravam quase a mesma receita (247 bilhões de dólares), mas tinham cerca de 10 vezes menos funcionários, em torno de 137.000. Mudança de paradigma.

Este novo contexto, onde as mudanças agora são inevitáveis e sentidas de forma cada vez mais acelerada, demanda um novo perfil profissional para todos os executivos e para os CIOs. Em um mundo cada vez mais competitivo e disruptivo, com clientes criteriosos e mais empoderados, com um smartphone nas mãos, as empresas que quiserem sobreviver e se manterem relevantes precisam ser criativas e oferecer muito mais que ofereceram até agora. Isto afeta diretamente os CIOs. Se eles quiserem manter sua relevância nas organizações,  preservando sua própria existência como executivos C-level, devem adquirir habilidades que vão muito além da competência técnica e operação do dia a dia. Está nítido que o padrão de competitividade das empresas está se deslocando rapidamente da produção em massa e de processos rígidos para um contexto de flexibilidade, criatividade e engajamento. Muito bem. Quantas áreas de TI estão preparadas para oferecerem flexibilidade, criatividade e engajamento para seus clientes finais? Aqui uma observação: se o CIO chama de “seus clientes” os outros setores de sua empresa, ele não é o CIO do cenário disruptivo. O CIO da Quarta Revolução entende que “seus clientes” são os clientes da empresa.

O novo CIO tem que ter uma visão multidisciplinar, fazer sua equipe ser ágil e flexível, e pensar de forma criativa. Em vez da ênfase em controles, deve permitir criatividade e inovação. Em vez de pensar de forma linear, deve pensar de forma exponencial. O pensamento linear tende a manter o status quo e incentivar a inovação incremental: o que aconteceu nos últimos cinco anos será uma amostra dos próximos cinco. Mas a mudança exponencial significa que os próximos cinco talvez correspondam ao volume de mudanças dos últimos quinze ou vinte anos. É uma mudança no modelo mental e vejo muitos CIOs ainda apegados a conceitos arraigados como “preciso manter meu data center”, “nuvem é insegura”, “BYOD é de alto risco”, “DevOps apenas para sistemas pequenos e móveis”, etc. Sim, BYOD, por exemplo, é risco, mas também é extremamente necessário. Afinal, uma empresa 100% compliance pode falir. DevOps não é para sistemas pequenos, mas para toda a TI.

Quantos CIOs estão debatendo com seus pares executivos os desafios que tecnologias como Bitcoin, Blockchain, impressoras 3D, Machine Learning, Advanced Analytics e outras tecnologias que já estão se tornando de uso corrente, trazem para suas empresas? Ah, dizem alguns, meu CEO não está nem aí para isso. Mas, não seria o caso de levantar o debate? Omitir-se diante de um cenário disruptivo, que não é exercício de futurologia, não é seu papel? Afinal, quem tem ou deveria ter o conhecimento das tecnologias emergentes e seus impactos nos modelos de negócio e consequentemente nas ameaças e oportunidades para a organização?

Os CIOs estão diante de um cenário que pode ser ameaçador ou pode ser uma grande oportunidade. Ameaçador quando novas funções como CDO (Chief Digital Officer) assumem a linha de frente das inovações, deixando o CIO como chefe da casa das máquinas. Oportunidade, quando o atual CIO (Chief Information Officer) assume o novo papel de CIO + CDO = CIDO (Chief Innovation Digital Officer).

O novo CIO deve estar constantemente prospectando o mercado e tentando responder:

a) Que tecnologias terão maior impacto na minha empresa e no seu setor de negócios nos próximos anos?

b) Que novos modelos organizacionais e de funcionamento ágil de TI deverei adotar?

c) Como evangelizar o CEO e demais executivos da organização? Este é um ponto importante. De maneira geral grande parte dos CEOs não tem plena conscientização dos impactos das novas tecnologias em seus negócios. Cabe ao novo CIO mostrar este novo cenário. Se ele não o fizer, alguém o fará!

Para isso seu modelo mental deve mudar de foco na eficiência para foco na inovação; de cultura hierárquica para cultura colaborativa; de ERP e servidores para “Mobile First”, “Cloud First”, apps; do “não” para “sim”; do waterfall para o DevOps; de suporte operacional para suporte estratégico e parceiro de negócios. É um novo perfil. Mas as cartas já estão na mesa. É jogar ou deixar “passar”.

 

(*) Cezar Taurion é CEO da Litteris Consulting, autor de seis livros sobre Open Source, Inovação, Cloud Computing e Big Data



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